面臨用戶停滯危機，Facebook限時動態會是下一個成長點？|數位時代 BusinessNext

面臨用戶停滯危機，Facebook限時動態會是下一個成長點？

Facebook 不只在青少年市場失分，根據第三季財報，Facebook每月活躍用戶成長沒能達標，營收更出現近六年來最緩慢成長，祖克柏將希望投注在限時動態，並暗示明年的支出還會再增加。

營收成長幅度放慢，北美日活躍用戶有停滯危機

上一季財報公布時，祖克伯曾在電話會議中表示：「公司下半年的整體營收成長，預計還會再下滑，第三、第四季可能將出現更大幅度的降幅。」當時的預測確實反映在第三季的財報數字中。

本季營收達137.3億美元（約新台幣4256億元），雖然比去年同期成長33%，不過沒有達到分析師預期，成長幅度更創下2012年以來最慢的一次；而淨利潤達51億4000萬美元、每股純益（EPS）為1.76美元，倒是高於分析師平均預測。

Facebook賺錢的主力戰將依然來自於廣告業務，本季廣告營收為135.39億美元，較去年同期成長33%，其中有超過 92% 來自行動廣告。

此外持續推升每用戶平均收入（ARPU）也是一大重點，北美用戶依舊是主力，貢獻超過一半的營業收入，ARPU從上一季的25.91美元成長到本季的27.61美元。

Facebook 全球版圖仍在持續擴張中，總體來看是朝持續成長的方向邁進，目前全球每日活躍用戶（DAUs）為14.9億，較去年同期成長9%；每月活躍用戶（MAUs）為22.7億，較去年成長10%，但低於分析師預期的22.8億。

值得注意的是北美、歐洲市場，成長不僅停滯，甚至還有下滑的趨勢，關鍵的北美市場日活躍用戶為1.85億，跟上一季的數字完全一樣，歐洲日活躍用戶則從2.79億下滑到2.78億，歐洲市場除了跟今年剛上路的GDPR影響有關，也同時反映Facebook不僅持續流失年輕用戶，甚至連基本盤都漸漸地難以維持。

把希望放在限時動態，祖克伯：我們永遠不會完美

綜觀本季，Facebook因為擴大限時動態（Stories）、網路安全以及因應GDPR法規，導致營業成本攀升。財務長戴維·韋納（David M. Wehner）在財報會議中談到：「明年營業支出將會再成長40%到50%。」

本季營業成本攀升其中一個很大的原因，是Facebook投入很多資源在限時動態，但是廣告點擊效果卻很差，祖克柏（Mark Zuckerberg）解釋：「 Facebook限時動態業務已經步入正軌，不同平台的限時動態內容，可能適合不同類型的用戶，預估明年Facebook限時動態業務會有更好表現。 」白話來說，祖克伯認為Facebook已經投入資源優化限時動態，未來會迎來一波用戶行為改變，才會導致營收和成本的成長在初期會不同步。

展望明年的目標，祖克伯表示會加大對Instagram TV、Facebook Marketplace甚至是新產品Facebook Watch的投資，他認為隨著在硬體、軟體投資的成果逐漸浮現，明年成本跟營收成長的比例會更平均。

營運長雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）解釋，Instagram和Facebook限時動態的廣告形式不同，「製作這類新廣告形式（指垂直格式），公司需要付出較多人力與資源的成本，」承諾Facebook會開發出更多簡易使用的廣告工具，「我們的原則，是要讓對的人在對的時間看到對的廣告。」

此外，假新聞、資安也是Facebook當前的挑戰，財報會議中祖克伯表示：「我們已經取得了一些進展，但我預估要到明年年底，才能達到預期的結果。」他補充：「即將到來的期中選舉，會是真正的考驗。」、「我們是一個超過20億人的社群，人類所做的好事、壞事都摻雜在其中，我們永遠不會完美。」

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。