新創車麻吉獲3,600萬投資,搶當車主專屬錢包外還有個大野心
新創車麻吉獲3,600萬投資,搶當車主專屬錢包外還有個大野心
2019.01.10 | 創業

由停車大聲公團隊出走後成立的車麻吉,宣布獲得天使、種子輪資金共 120 萬美元(約為新台幣 3,600 萬元),投資者包含六角國際事業公司前財務長林照峰等。

執行長余致緯表示,車麻吉將致力成為「車主的專用錢包」,並力推以車牌辨識為基礎的支付服務「麻吉付」。

一切跟車有關的付款,車麻吉都要包辦

「車主上了車之後,所有的付款都由我們負責。」余致緯一句話講完了車麻吉的使命。

跟「車」有關的付款範圍很廣泛,不管是車輛貸款、保險,甚至是買賣車輛都在車麻吉的未來藍圖中。但最開始,他們從加油與停車的繳費,兩項車主最常遇見的需求開始做起,並提供不用下車、不用掃碼、不用感應、不用嗶卡的 App 自動付款功能。

透過 App 一鍵完成繳費,不只是為了方便車主,更是余致緯對於未來交通的想像,「當未來車子走到半、全自動駕駛的時候,你不可能還要拿出悠遊卡繳費吧?」

為了達成一鍵繳費的目標,車麻吉以應用車牌辨識作為技術骨幹。

車牌,是車子最重要的身分證字號

會採用車牌辨識,余致緯考量的仍是未來交通的可能性,「未來不管是人在開車還是電腦在開車,車牌就像是身分證字號,是唯一不變的東西。」

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車麻吉的執行長認為,車牌就如同車子的身分證。
圖/ 車麻吉

現在,車麻吉擁有約 40 家合作的加油站與 40 家停車場。在這些地方都設有連結車麻吉後台的攝影機,能夠進行車牌辨識。

車主在加油站只需告知使用車麻吉付款,點選 App 即完成加油流程;停車場更是不用再索取任何票卡,進出都透過車牌辨識後即可通關。

此外,透過車牌辨識還能分辨出燃油車與電動車,進一步分析出是否有燃油車違規停在充電樁,或者是電動車是否停在自家品牌的充電樁。「電動車百家爭鳴的時代,我們希望能成為中立的支付平台。」余致緯說。

而車牌辨識累積下來的龐大數據,未來也會讓車麻吉成為一家數據公司,在 2018 年他們就處理了 40 萬筆訂單,累計 100 萬次的車輛資訊,這些數據將成為車麻吉延伸推出各項服務的依據。

2019 年目標:擴大合作、推動「麻吉付」

根據經濟部能源局網站統計,截至 2019 年 1 月,全台加油站共有 2,464 家,車麻吉僅擁有 40 餘家合作加油站,在便利性上仍無法滿足車主的需求。打開車麻吉的 App,也不乏車主抱怨希望能增設更多的加油站。

余致緯也訂下 2019 年目標將是把合作的加油站與停車場都擴至 100 間的規模。之所以沒有直接與中油、台塑等大企業的直營店談合作,最主要的原因有二,「一是我們還很小,人家不見得理我們,所以我們用鄉村包圍城市的方式推進;二是與這些企業談起來相當耗時。」余致緯說。

時間對車麻吉來說相當緊迫,過去一年的時間專注在支付的基礎建設,就是為了打造除了車麻吉之外第二項能夠變現的產品「麻吉付」,以車牌辨識作為骨幹的支付服務,也是團隊未來的野心所在。

對他們來說,所有的第三方支付都是潛在的合作夥伴。余致緯表示,「LINE Pay、街口,甚至是車廠的 App,只要談妥合作我們都會授權。」

意思是未來麻吉付可能隱身於各大生活、支付的服務當中,透過授權或開發費用的方式向應用的廠商收費。舉例來說,若未來某個市佔率超高的支付服務打算進攻車用支付,麻吉付有可能就是其背後的支持者。

推動麻吉付進駐各大支付、服務 App 中,以及擴大車麻吉旗下合作的停車場、加油站,將是余致緯與團隊的最大挑戰,「2018 年把基底打穩,2019 年要快速地攻城掠地,就看我們有多少本事了。」他說。

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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