蘋果曾犯過特斯拉一樣的錯！和碩蹲6年馬步迎交通浪潮|數位時代 BusinessNext

手機產能過剩，下一波浪潮是交通

在緯創預告今年縮減資本支出，不再大規模擴廠後，童子賢26日出席智慧城市展開幕典禮時回應，供過於求是每一個產業發展過程中都會看到的現象，「沒有錯，現在智慧手機硬體也同樣面臨產能供過於求，」他說。

不過，凡事並不需極度悲觀。他說，產業會有自我調節能力，2000年後主機板產能過剩，業者自動將產能調整到筆電製造，後來又自動調整到智慧手機，每一次調整都吻合消費者的需求，不是虛的。

他因此引述馬克斯的名言： 如果沒有消費，一切生產都沒有意義 。硬體產能往往跟著需求走。

童子賢說，生產太多給消費者，消費者也會覺得不太幸福，如今手機有保護玻璃，不太會壞，但手機已經推出超過12年，是近30年來當紅期最長的產品。

童子賢說，「搞到產能過剩就是Non sense。」其實和碩的實驗室內，關於交通的發展已經默默進行五～六年，在兩、三年內，智慧交通發展跟設計能力都已有所突破，智慧交通來日方長，電動車將有具體發展空間，這方面的需求也可以支持和碩工程師跟工廠產能，「我們逮住商機調整產能，未來可以移轉，」所以他認為不必擔心產能過剩的問題。

蘋果VS特斯拉，新產業初期都曾犯錯

對於近期電動車大廠特斯拉對新車展開降價，引發消費者嚴重抗議。童子賢表示，事實上，蘋果iPhone在2007年前期也曾做過一樣的事，當時推出第一代iPhone沒多久，隨即就對高階機種降價，並把某些低階機種淘汰，結果引發才剛買的消費者抱怨，最後蘋果緊急補發折價券安撫才解除危機。

童子賢說，新品上市初期價格貴，是因為必須把研發經費分攤到每一台產品上，蘋果當年的行為跟現在特斯拉很像，很多人因此批評蘋果是工程師業者、不太會做生意，「但顯然發生這樣的事，表示產業新鮮，還在摸索規律，也意味產業未來爆發性可期待。」他觀察。

蘋果第一代iPhone在2007年6月推出，有8GB及4GB版本，但9月卻宣佈降低8GB版本價格，並停止生產4GB版本，降價後，數百名iPhone消費者發郵件向蘋果抗議，當時執行長賈伯斯因此舉行記者會致歉，並補償消費者100美元App Store現金券。

童子賢也透露，未來半年至一年內，和碩會有很多令人訝異的消費產品趨向成熟。

科技領袖瘋官方帳號，直播互動多

近日鴻海董事長郭台銘也成立LINE＠帳號經營粉絲，對於科技領袖與國家領袖都紛紛成立Facebook及LINE官方帳號風潮，童子賢笑說，這有一點大家都變館長的感覺。

他也透露發現中國有山寨童子賢微博帳號，還是同事告知才知道，同事誤以為是他的本尊經營，還向他稱讚過年賀詞寫得真好，此時童子賢才知道在中國有人以他之名，放上照片經營微博，「我根本沒有微博！」童子賢打趣的說，他看過對方發佈的內容中規中矩，寫得比他想像的好，同事說要幫他去檢舉，後來狀況如何便沒再追蹤了。

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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