7-Eleven無人店失敗的原因,或許在於把它當作「無人店」在經營
7-Eleven無人店失敗的原因,或許在於把它當作「無人店」在經營
2019.04.30 | Amazon

在我po出「7-Eleven和達美樂為什麼要合作?」這篇文章時,不小心說了一句「這比無人店的商業邏輯清楚多了」,開始有人詢問我「Evonne對7-Eleven無人店的看法如何呢?為什麼覺得商業邏輯不清楚?」

其實相關的分析闡述很多了,但這篇文章想從不一樣的角度切入,來比較Amazon Go和7-Eleven無人店商業邏輯的不同,我認為這兩者看似商業模式類似,但少了一些關鍵因素,造成了畫虎不成反類犬的差距。

先來介紹一下兩者的服務:

無人店的始祖可以說是Amazon Go,以下是2016年Amazon釋出的影片,當時震驚了市場:

以下是小七無人店的demo介紹:

看完影片我終於理解為什麼有這麼多人吐槽7–11無人店的體驗,因為這根本就比原來進小七買東西還麻煩呀!

兩者使用者體驗的差距,來自於產品定位

一開始,要先買到i-Cash2.0才能註冊,這是我第一個難以理解的點,為什麼非得要用i-Cash,它的角色在後面的流程完全沒有必要性。可能是為了增加使用率,但這策略應該是高頻服務帶起低頻服務用的,用一個大家還不習慣的服務,想帶起另一個大家不習慣的服務的使用率,這是在想什麼。

接著,還要下載open point app,並註冊open point會員,又是一個在台灣尚未普及的服務,大部分的買家都要經過一開始的痛苦才能進去這家店,還沒消費喔!接著,進店之前還需要做人臉辨識,將卡與帳號綁定人臉,這邊也需要卡關一下,而且一次只能辨識一個人,讓人擔心中午人潮多的時候一定會大塞車。

接著,我原本以為這人臉辨識是為了之後方便結帳用的,但是看到後面才發現,這根本不是商品帶了就走自動結帳,而是還要自助將商品放在條碼機上結帳,然後用盯著螢幕做人臉辨識(看影片要辨識十秒,旁邊還不能有人),或使用信用卡、悠遊卡、iCash付款,然後出店門時還要人臉辨識一次。

所以整體而言,7-11的無人店結帳必須經過:

  1. 買i-Cash 2.0
  2. 下載open point app
  3. 註冊open point
  4. 人臉辨識
  5. 拿商品去條碼機自助結帳
  6. 人臉辨識結帳或是用卡片結帳
  7. 人臉辨識出店門

這七個流程,即使之後進入店內消費,不用再註冊,也還有後面三個流程。

每個流程都要耗時,出了問題還不知道該怎麼解決,後面如果卡了人在等待,心理壓力超大,傳統在小七消費只要拿了商品到櫃檯,拿出悠遊卡或信用卡,就有人幫你結帳,然後通行無阻出店門了,整個無人店的體驗真的沒有比較好!

看起來與其說是要增進使用者體驗,不如說是要追求「無人」,可能目的是噱頭,也可能是節省小七店員的成本,但這模式值得嗎?後續文章和Amazon比較時會繼續探討。

Amazon Go的體驗完全不同,第一次進入商店時,同樣要下載Amazon Go,然後用Amazon帳號登入,但不一樣的是,Amazon是美國第一大電商,幾乎每個美國人都有Amazon帳號!

所以其實幾乎可以省略註冊流程,且Amazon Go在進入無人店之前或之後,都不用再經過那看起來像海關的機器做人臉辨識,東西拿了就走,整個體驗步驟是:

  1. 下載Amazon Go app
  2. 登入Amazon帳號
  3. 掃條碼進商店(我在影像產業做了多年PM,掃條碼一般比人臉辨識快很多)
  4. 商品拿了就走

只有四個步驟,而且第二次來交易,就只有掃碼進商店、商品拿了就走,兩個步驟,綁定的Amazon帳號會幫你自動扣款、開立明細,體驗的確比傳統進商店、拿商品、排隊結帳還要迅速,可以減少排隊刷條碼結帳的時間。

所以Amazon的重點其實不在於「無人店」,而在於「增加使用者體驗」,它的店名叫做「Amazon「Go」,核心技術叫做「Just walk out」,從沒有強調「無人」這一點,這才是從消費者角度出發的定位,因為消費者不在意是否無人,老闆才在意是否無人,才不用負擔人力成本,這是第一個重要的差別。

接下來三個重要差別,都跟投資報酬率有關。

為什麼Amazon比小七有機會回本?

除了第一個定位以及體驗上的差別以外,先闡述還有哪三個重要的差別。

第二個重要的差別,在於Amazon Go販售的東西是較高單價的新鮮食物(這是貝佐斯在訪問時提到的,Amazon Go的定位是出售新鮮預製食品的便利店),而非小七販售和一般實體店類似的餅乾糖果零食飲料。

第三個重要的差別,Amazon是一家電商,有野心拓展實體通路,也收購了全食超市,而7-11是一家實體通路已經非常強大的便利商店,但線上通路並不強。

第四個重要的差別,Amazon有AWS系統,7-11沒有。

這三個差別重要性在哪裡呢?

「無人店」由於要投入許多感測器,還有後端的強大運算系統開發與運算力,整體投資是非常高的,要如何回收?絕對不只靠節省的人力成本就回收,Amazon由於其商業本質,有辦法回收,但7–11無法,為什麼呢?

要回收成本可以從幾個面向來看:

1. 從商品營收與毛利賺回來:

也就是銷售利潤高,消費頻率也高的商品。 Amazon Go只賣高品質的生鮮食物,這樣的食物在美國是可以賣到較高價格的,和餅乾零食比起來,消費頻率也高,而且由於商品種類少而專注,Amazon也可以減少感測器的成本。

而小七只是把實體店的商品搬到無人店而已,還在賣低單價、低消費頻次的商品,甚至有些鮮食因為沒有「條碼」,無法放到機器上感測,反而不能賣,鮮食是金雞母啊!小七反而被自己追求無人的思維侷限住了。這是第二個重要差別。

2. 從全通路消費以及數據賺回來:

Amazon是一家強大的電商,做Amazon Go其實很像是把「線上體驗搬到線下」,因為線上購物的情境其實很像在Amazon Go消費,你同樣是登入app,選了商品,然後用預先綁定的卡結帳,不需要店員在旁邊指導,也不需要排隊結帳。

另外,你在網站上的瀏覽紀錄會被記錄下來,讓Amazon更了解你的偏好,而你在Amazon Go的購物行為同樣會被數不清的感測器與攝影機記錄下來,而且連結到同一個Amazon帳號上,變成你這個人的 「全通路消費數據」,這些數據能讓Amazon更精準判斷你的偏好,之後你在線上消費時,它就能推薦給你更精準的商品,所以Amazon不只在線下多賺你錢(多在Amazon Go消費),線上也能多賺你錢。

但是小七並沒有這麼強大的線上通路,實體店記錄下來的使用者行為當然還是有幫助,但數據的用途少很多,且小七多年來也已經累積龐大的使用者數據,無人店帶來的綜效不大。這是第三個重要差別。

3. 另一種獲利的方法,就是進一步壓低成本,創造綜效

簡單地講,Amazon做Amazon Go的種種投資,都能善用並加強Amazon現有的優勢:

  • 從Whole Food全食超市的併購,Amazon Go得到賣生鮮食材的能力,在成本方面,也能借用全食超市的採購能力、配送能力,產生規模效應,而全食超市透過Amazon Go商店,可以進一步擴點,或做為倉儲配送的據點,延伸銷售範圍。

  • Amazon自己的AWS就是提供雲端運算服務,Amazon Go涉及感測器IoT、機器學習、人臉辨識的種種運算,都能在這個平台上運行,所以Amazon Go不用多投資太多系統建置成本,而AWS平台也能得到更多實際的資料做運算。

且Amazon Go做為AWS的「第一個客人」,將working model建立起來,練兵練起來之後,之後AWS就能進一步將IoT、人臉辨識、Machine learning等服務開放給更多商家購買使用,進一步強化競爭優勢,並帶來更多營收。

而小七,完全沒有這樣的佈局,目前的IT資源投入就是實實在在的成本,難以帶來其他業務的飛輪綜效,所以在損益兩平上會有相當的困難。

所以從以上的四個關鍵差異,我認為Amazon做Amazon Go有道理,但7-11做無人店,商業邏輯就不是這麼清楚了,即使兩家看似很相近,但是商業本質、核心競爭力的不同,會帶來的影響是毀滅性的,失之毫釐,差之千里啊!

本文由Evonne Tsai授權轉載自其Medium

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關鍵字: #7-11 #無人店
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從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

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居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

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居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

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居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

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鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

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