靠空間租借月入百萬！台灣新創Pickone闖盪日本，一招贏得場地主的心|數位時代 BusinessNext

不管是慶生、舉辦課程、讀書會，還是外部會議，生活中有太多需要找場地的需求，但在5年前，場地租借不只沒有資料、訂位不方便、價格也不透明，讓評估成本變得很困難。

共享空間平台Pickone的創辦人暨執行長張雲淞也遭遇到一樣的問題，原先他的創業項目是做線下課程，找老師、找學生的同時，也要找場地來舉辦活動，「網路上缺乏場地資訊，我們只好自己蒐集名單，做著做著發現，這個問題好像比想像中大。」張雲淞說。

於是張雲淞用過去蒐集的場地名單，在2014年成立Pickone，用「場地界的Airbnb」解釋其服務就能快速理解，除了匯整場地資訊，也讓有閒置空間的場地主能夠自由刊登資訊。

空間品牌「小樹屋」，意外成為小金雞

在張雲淞的想像中，租借場地是一件非常數位化的事情。消費者只要上網看場地、預訂、付款，到現場用密碼鎖開門，一切都不需要人為介入。於是團隊設立各式各樣標準，希望能規格化場地租借的流程。

但他們發現，其實大部分的場地主都不是專職經營，配合意願相當低。「咖啡廳、商務中心，甚至是速食店，都有自己的場地管理邏輯與方法，」張雲淞說。在規則沒有辦法統一的情況下，Pickone也僅僅是一個「場地電話簿」而已。

「會不會根本就沒人需要我們的標準？」張雲淞開始質疑自己，但他轉念一想：「沒人要配合，那我們自己來試試看。」於是成立自有的空間品牌小樹屋，符合一切Pickone原先想像中的空間租借標準。

上線第一個月，張雲淞就感受到爆炸性的需求，第一個月就出租180個小時，讓原本只是想做展示用的小樹屋不斷擴張。至今小樹屋在台北已有25個據點、120個以上的空間，也成為最大的收入小金雞，每月都能帶來數百萬收入。（共享辦公室WeWork來台招租！台北駐點首度曝光）

如今Pickone不再要求場地主符合規格，成為單純的資訊平台，提供全台灣3,000個空間資訊，「但平台仍是我們的命脈。」張雲淞說，因為Pickone的存在，團隊能夠知道哪個地區的需求量大，甚至也能知道租金價格區間是否合理，「這些資訊是我們最大的競爭優勢。」

前進日本市場，先找當地商家「抱團」

在Pickone、小樹屋之後，張雲淞建立活動管理平台onEvent、活動報名的金流工具Payper，圍繞在場地租借不斷優化各項服務。在2018年年底，Pickone獲得由AppWorks領投的1,500萬元種子輪融資，也開始進軍日本市場。

但日本已有相當強勢的場地租借平台，張雲淞不硬碰硬做平台，選擇以「空間品牌」切入，用在台灣打造小樹屋的know-how協助日本場地主改裝、裝潢場地。目前在日本先找到一個合作夥伴，也有效提升場地的營收與來客數，「 但收入全歸他，我們共享場地的所有資訊，包含客戶名單。 」對張雲淞來說，短期目標不是營收，而是快速掌握日本的需求狀況與使用型態。

另外一個目標，就是擴大合作的場地主數量。考量到日本的特殊文化，若場地未在大平台曝光，消費者不敢貿然租借，「沒上大平台，降價20%消費者都不考慮。」張雲淞說。因此找到越多場地主一起「打群架」，就有機會擺脫對平台的依賴，讓張雲淞有機會在日本闢出一條活路。（一個床位月租3萬7千元！PodShare天價租金為什麼還能一上線就破9成預訂？）

Ｑ：為何Pickone與小樹屋名稱不統一？

在Pickone平台後做自己的空間小樹屋，我們並不知道會不會成功，也害怕造成負面影響。舉例來說，平台上的其他場地主也許會因為Pickone自己做空間，產生不好的聯想，像是「Pickone只推廣自己的空間，那我不要加入了。」之類的。

Ｑ：小樹屋會走出台北、拓展外縣市嗎？

目前並不考慮，從Pickone平台上來看，就算是台中、高雄的需求加起來都不及台北。更直接來說，台北以外的縣市需求加起來才大概跟台北差不多。除非台北的需求減弱，我們才會考慮擴張到其他縣市，其他如板橋也有需求，我們只能就近希望古亭能滿足。

Ｑ：WeWork即將開業，會有影響嗎？

各自瞄準的客戶就大不相同，WeWork是企業客戶、《財富》五百強、海外企業的選擇，位置也在信義區頂級地段；我們則是主打中小企業，一半以上的使用者來自C端，位置分散在台北各地。當然，價格也有滿大的落差。

責任編輯：陳映璇

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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