共享辦公新創WeWork在IPO前夕，因執行長失言種下疑慮|數位時代 BusinessNext

共享辦公新創WeWork在IPO前夕，因執行長失言種下疑慮

共同空間辦公室租用新創WeWork正式宣佈申請IPO，公開了過去幾年的財報供投資者審視，然而，報告中卻也顯示了2大問題。

獲利成為經營挑戰

比起Uber、Yelp這樣以網路平台為中心的服務，以房產、實際辦公室作為服務的WeWork，營運成本更高。

過去3年以來，WeWork的總營收穩定成長，但是損失金額也亦步亦趨，舉例來說，於2018年一整年，WeWork在總收益為18億美元的情況下，出現淨損失16億美元；而在2019年前6個月，WeWork的總營收為15億美元，淨損失約為9億美元，基本上是賺得多，賠得也多。

WeWork的財報中指出，他們的長期租賃債務為179億美元，而未來15年的租賃債務目前總額為472億美元（美國大樓租賃大多以15年起跳）。

在快速擴張之下，WeWork勢必得投入大量租賃成本，來在世界各地提供服務，這算是擴張的固定成本，然而，它是否能在幾年之後，靠著其他附加服務增加營收、創造利潤，就是WeWork的經營挑戰。

WeWork目前客戶數量增加相當快速，2018年6月時擁有26萬8千名客戶、當年12月時有40萬名，而目前則擁有52萬7千名客戶，40%客戶都是企業組織，而不是散戶的科技新創。

WeWork於29個國家、111個城市中，有528個分部。

執行長失言種下疑慮

美國證券交易委員會（The Securities and Exchange Commission）有緘默期（Quiet Period）規定，要求股票發行人在申報發行新股聲明前，不得口頭或書面促銷自己的股票。

然而，即使WeWork於去年12月正式提交報告申請IPO，其執行長亞當・諾伊曼（Adam Neumann）於今年5月、S-1報告尚未公開之前，就在外媒訪問中談到公司的IPO資訊。

如果在WeWork股票上市之後，美國證券交易委員會判定諾伊曼所做違反緘默期規定，WeWork就得重新購買IPO之後原價售出的股票，再加上繳交損害利息。

WeWork在S-1報告寫道，他們不認為這幾篇新聞報導，代表WeWork違反了緘默期的規定，希望投資者專心在評估公司狀況上，而不是那幾篇新聞報導。

過去Google於2004公開上市之前，它的共同創辦人佩吉（Larry Page）與布林（Sergey Brin）也曾在接受雜誌Playboy訪問時，做出類似發言；Tinder執行長尚恩．拉德（Sean Rad）在2015年IPO前一天，也曾在倫敦訪問當中做出不當發言。但是，美國證券交易委員會並沒有對這些公司作出判決。

WeWork目前已經公開了S-1報告，預計未來幾個月就會公開上市IPO。WeWork目前公司市值為420億美元，日本軟銀集團是它的最大外部股東。

責任編輯：蕭閔云

全球每年約生產4億噸塑膠垃圾，只有不到10%有被回收，其中約有1100萬至1400萬噸最終流入海洋。在十分有限的回收量中，約 8 成來自相對單純、流程完整的寶特瓶回收；反觀，同樣是高頻消費品的手機配件，回收率卻不到 1％。這個現象，對長期從事材料研究的犀牛盾共同創辦人暨執行長王靖夫來說，是他反思事業選擇的開端，也是突破的轉捩點。

「手機殼產業其實是塑膠產業的縮影！」他在2025 亞馬遜港都創新日的專題演講上直言。手機殼本質上類似一種快時尚商品，每年有超過十億個手機殼被製造，但產業並未建立材料規範，多數產品混用多種複合塑膠、填料與添加物，既難拆解、也沒有回收機制。結果是，一個重量相當於超過二十個塑膠袋的手機殼，在生命周期終點只能被視為垃圾。

王靖夫指出，連結構複雜的資訊科技產品，回收率都能達 45％，但手機殼明明是最簡單、最應該回收的產品，為什麼無法有效回收？這個命題讓他意識到，與其只做手機殼，不如正面處理塑膠問題本身，從材料設計、製程到後端回收再生，開創循環之道。

以材料工程打造手機殼的循環力

若塑膠要進入循環體系，前提是「材料必須足夠單純」。王靖夫很快意識到，問題不在回收端，關鍵在最開始的設計端。多數手機殼由多款不同塑膠、橡膠件甚至金屬等複合材料組成，無法被經濟化拆解，也難以透過現有流程再製。為此，犀牛盾在2017年起重新整理產品線，希望借鑑寶特瓶成功循環的經驗，擬定出手機殼應有的設計框架。

新框架以「單 1 材料、0 廢棄、100% 循環設計」為核心，犀牛盾從材料工程出發，建立一套循環路徑，包括：回收再生、溯源管控、材料配方、結構設計、循環製程、減速包裝與逆物流鏈等，使產品從生產到回收的每一階段，皆與核心精神環環相扣。

王靖夫表示，努力也終於有了成果。今年，第一批以回收手機殼再製的新產品已正式投入生產，犀牛盾 CircularNext 回收再生手機殼以舊殼打碎、造粒後再製成型；且經內部測試顯示，材料還可反覆再生六次以上仍維持耐用強度，產品生命週期大大突破「一次性」。

另外，今年犀牛盾也推出的新一代的氣墊結構手機殼 AirX，同樣遵守單一材料規範，透過結構設計打造兼具韌性、耐用、便於回收的產品。由此可見，產品要做到高機能與循環利用，並不一定矛盾。

海上掃地機器人將出海試營運

在實現可循環材料的技術後，王靖夫很快意識到另一項挑戰其實更在上游——若塑膠源源不斷流入環境，再強的循環體系也只是疲於追趕。因此，三年前，犀牛盾再提出一個更艱鉅的任務：「能不能做到塑膠負排放？」也就是讓公司不僅不再製造新的塑膠，還能把已散落在環境中的塑膠撿回來、重新變成可用原料。

這個想法也促成犀牛盾啟動「淨海計畫」。身為材料學博士，王靖夫將塑膠問題拆為三類：已經流落環境、難以回收的「考古塑膠（Legacy Plastic）」；仍在使用、若無管理便會成為下一批廢棄物的「現在塑膠（Modern Plastic）」；以及未來希望能在自然環境中真正分解的「未來塑膠（Future Plastic）」。若要走向負排放，就必須對三個路徑同時提出技術與管理解方。

其中最棘手的是考古塑膠，尤其是海洋垃圾。傳統淨灘方式高度仰賴人力，成本極高，且難以形成可規模化的商業模式，因此無法提供可持續的海廢來源作為製造原料。為突破這項瓶頸，犀牛盾決定自己「下海」撿垃圾，發展PoC（概念驗證）項目，打造以 AI 作為核心的淨海系統。

王靖夫形容，就像是一台「海上的掃地機器人」。結合巡海無人機進行影像辨識、太陽能驅動的母船作為能源與運算平台，再由輕量子船前往定位點進行海廢收集：目的就是提升撿拾效率，同時也累積資料，為未來的規模化建立雛形。

從海洋到河川，探索更多可能

淨海計畫的下一步，不只是把「海上的掃地機器人」做出來，王靖夫說：「目標是在全球各地複製擴張規模化、讓撿起的回收塑膠真正的再生利用。」也就是說，海上平台終究要從單點示範，走向可標準化、在不同海域與國家部署的技術模組，持續穩定地把海廢帶回經濟體。

他進一步指出，「其實這套系統不限於海洋，也可以在河川上。畢竟很多海洋垃圾是從河流來的。」未來若能推進到河川與港灣，將塑膠在進海之前就攔截下來，不僅有助於減少海洋污染，回收後的材料也更乾淨、更適合再生，步步朝向終極願景——隨著時間推進，海中垃圾愈來愈少，被撿起、回收後再生的塑膠會越來越多。

「我們已經證明兩件事的可行性：一端是產品的循環設計，一端是 AI 賦能海廢清理的可能性。」王靖夫笑說，塑膠管理命題不只為自己和公司找到新的長期目標，也讓他順利度過中年危機。「選擇改變，留給下一代更好的未來。」他相信，即便是一家做手機殼的公司，也能創造超乎想像的正向改變。