歐巴馬出品,紀錄了中國富豪的美國工廠
歐巴馬出品,紀錄了中國富豪的美國工廠

一部紀錄片同時在太平洋兩岸的中國、美國引發熱議,實屬罕見,但8月21日在Netflix上線的《美國工廠 (American Factory)》做到了。

除了歐巴馬夫婦作為幕後推手的「名人效應」之外,在當下這個「敏感」時刻,《美國工廠》的主題也剛好戳中中美兩國民間輿論的「G點」。這部紀錄片全景記錄了福耀玻璃在美國俄亥俄州開辦工廠的幕後故事,作為中國企業在美國的最大投資項目,中國媒體曾用上了《別讓曹德旺跑了》這樣聳人聽聞的標題,視之為中國製造業競爭力下降的一個註腳。

只有等到這部紀錄片披露出福耀集團在美國遭遇的諸多阻力,關於美國製造與中國製造之間的差距才真切可感,雖然由於產業的特殊性,福耀的美國工廠對中國企業並不具備普遍的借鑒意義。

值得注意的是,這部記錄片只反映了福耀集團的「中國式管理」與美國工人之間的衝突,卻並沒有解答福耀為什麼要去美國開工廠。

曹德旺曾經在多個場合表示過「美國的稅負比中國輕的多」,「美國的能源價格和運輸、物流成本都比中國低,而人工成本在福耀的成本結構中只佔20%。當然,更重要的原因可能在於,汽車玻璃的運輸困難及成本高昂,福耀若想服務美國汽車廠商,只有在美國就近設廠。

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圖/ 鈦媒體

在工廠開工伊始,福耀和美國工人曾經有一段短暫的「蜜月期」,因為汽車產業破產而失業多年的工人感謝上帝為他們送來了工作,真誠地讚美福耀「一個曾經淒涼的社區,被你們給予了希望,給予了生命。」

然而好景不長,中國管理者與美國工人之間的摩擦越來越大,為了讓美國工廠和中國實現同樣的效率,只能用同樣的標準來要求美國工人,卻對方被認為是「不尊重人」、「不遵循安全規範」。結果,曾在通用汽車工作15年的工人,在福耀就遭遇了安全事故。

而在中國派駐的經理眼中,美國工人則是懶散無紀律,動不動就「鬧脾氣」,短時間內至少有三千人來來去去,被炒或辭職,生產效率卻遲遲上不去。

為此,福耀特意組織美國工廠的車間主管們來福建福清的總部參觀,在軍事化管理、每天7千片的流水線和親如一家的公司文化面前心悅誠服,成了乖巧的學生。然而,當他們回到美國想在美國工人身上施行「中式管理」時,卻發現工人根本不聽指揮。

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圖/ 鈦媒體

不僅如此,曹德旺一開始就趕出門外(曹德旺當初表態:「我是很明確的態度,工會進來,我關門不做了」)的「工會」幽靈又趁虛而入,美國工人開始投靠「娘家」,在工廠內外舉牌呼籲成立工會。

遭遇管理困境的福耀美國工廠10個月內虧損了近4,000萬美元(約新台幣12.6億元)。曹德旺堅決不願向工會勢力低頭,而是大刀闊斧地進行了重大改組,辦事不力的美方總裁、副總裁被辭退,在美國、中國都呆了20多年的劉道川出任總經理。

福耀花費100萬美元(約新台幣3,140萬元)聘請了勞資關係研究所,舉辦多場演講來說服工人慎重考慮成立工會的後果,還針鋒相對地在工人中發起了「Vote No」運動。

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圖/ 鈦媒體

與此同時,福耀恩威並施,一邊通過在工人中安插眼線確認工會頭目並予以清理,另一方面給所有的配合者以「時薪上漲2美元(約新台幣63元)」的「甜頭」。最終,在關於是否組建工會的投票中,反對派以壓倒性優勢勝出。

美國企業與工會鬥爭的一百多年間,已經積累了豐富的經驗,再輔之以特有的「中式智慧」,福耀在「中西經驗」的加持下成功將工會拒之門外。
這部紀錄片之所以引發中美各方的熱烈迴響,是因為各個群體都能從中找到支持自身立場的「事實」。

中國民族主義者會感慨這部紀錄片中,中國企業以救世主角色拯救美國經濟,看到中方員工更勝一籌的勤勞、高效;美國至上主義者則會質疑中國製造業的「低人權優勢」,指出中國企業在工人權益、勞動保障方面的漏洞。

「全球化」的推崇者看到了全球經濟一體化時代,中美合作共贏、取長補短是必經之路。「反全球化」人士則看到,美國工人奮鬥百年的權益因為全球化,被拉低到和中國工人一樣的水平。

福耀在美國建廠更像是一場大型的「社會實驗」,讓美國工人真切地感受到「搶走」他們工作的是怎樣的一群人,怎樣的一套管理思想和體系。更重要的是,失業壓力之下,早已失去昔日榮光的美國工人,已經沒有能力打贏70年前獲勝的那場「勞資之戰」。

勞資關係在全球範圍內的力量失衡,已經不是用文化差異、發展階段可以掩蓋,開到家門口的中國工廠幫助美國工人認清了全球化時代的「真相」。而最後,福耀成功地「改造」了從小浸泡在「工會文化」中的美國工人,這種改造比意識形態和文化的滲透更徹底有效,觸及靈魂。

中國的工人在本片中以懶散、低效的美國工人的反面出現,曾經的「老師」美國人如今成了來中國取經的「好學生」。中國工人也不再去仰望美國同行,而是要用「咱們的智慧來引導他們,幫助他們,因為我比他強。」

對於中國觀眾來說,無論是班前例會的軍事化管理,還是「主管叫我們做我們就做」的認真聽話,整月都沒有休息日的高強度加班,過年時的春節晚會與集體灑淚,都再熟悉不過。福耀幾乎是「中國式管理」的教科書,我們早已見怪不怪。只有透過美國導演的眼睛,在前來參觀學習的美國工人的驚嘆中,我們才有了一雙「陌生之眼」,重新反思中國製造競爭力背後的代價。

就像NHK的紀錄片讓「三和大神」的生存狀態被更多中國人所知,《美國工人》展現了中國工廠既熟悉又陌生的日常,正如網友所說:很希望還有類似的外國紀錄片跟進,讓我們看看華為,阿里,京東,今日頭條,新浪這些改變中國的「新型工廠」在生活的表裡下究竟發生著什麼。

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圖/ 鈦媒體

而短短幾分鐘的結尾彷彿是對前面一個多小時的「戲劇性反轉」。廠長引導著曹德旺在工廠中逡巡,一邊走一邊介紹「我下次要做的是把這四個人取消掉,我們希望七八月份的時候把這些人去掉。」聽不懂中文的美國工人渾然不覺末日臨近。

在即將席捲而來自動化浪潮之下,片子前面的種種東西文化之爭、工會與資本之爭、個人與集體之爭,全都不再有意義。雖然用自動化倉促收尾有把問題「簡單化」的嫌疑,但留我們的啟示卻彷彿《歷史之終結與最後之人(The End of History and the Last Man)》響徹至今的迴聲。

責任編輯:江可萱

本文授權轉載自:鈦媒體

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從 70 個帳號到 One hengstyle!恆隆行打造單一入口,實現零阻力體驗、品牌關懷不斷線
從 70 個帳號到 One hengstyle!恆隆行打造單一入口,實現零阻力體驗、品牌關懷不斷線

Omnichat 如何讓對話發揮更多價值?在零售數位轉型浪潮下,顧客跨越線上線下,期待的是不中斷的體驗。但當據點與品牌日益龐雜,服務容易斷線,品牌該如何化解?

走過65年的恆隆行,代理超過29個國際品牌、據點遍布全台,為了突破這道難題,恆隆行打通零阻力的顧客關係路徑,實現品牌關懷。

多品牌、多通路的隱憂——體驗為何斷線?

「過去只要把好產品賣出去就好,但現在顧客期待的不只是商品,而是完整的體驗。」恆隆行長期發展處副總陳思樺指出,恆隆行同時兼具代理、品牌與零售三重角色,若仍停留在以「產品為中心」的模式,隱憂很快浮現。

五年前,恆隆行在全台已有逾70個專櫃,各自經營 LINE 帳號。顧客跨櫃位或跨品牌諮詢時,因難以全面控管,提供風格一致、資訊齊全的回應,是一大挑戰;售後服務需要完整資訊,轉介客服的流程變冗長。

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恆隆行長期發展處副總陳思樺指出:「互動紀錄分散在不同帳號與部門,難以回溯完整旅程,也無法沉澱為後續的行銷與服務資產。」
圖/ 數位時代

「顧客明明都是恆隆行的消費者,卻可能在不同櫃位得到不同解答,這就是必須解決的阻力!」陳思樺坦言,互動紀錄分散在不同帳號與部門,難以回溯完整旅程,也無法沉澱為後續的行銷與服務資產。對一個代理29個品牌、橫跨多通路的企業而言,零散不僅削弱體驗,也消耗內部人力。

這些挑戰讓恆隆行意識到,唯有在建立「一致性的品牌信任感」,並確實實踐「無阻力服務」,才能贏得顧客信任。

恆隆行從品牌關懷出發,打造零阻力的流暢服務體驗

帶著這樣的決心,恆隆行在2024年展開整合計畫。最核心、也是最棘手的任務,是將原本分散在各門市的70至80個 LINE 帳號,收斂為單一入口,並以三合一選單架構,滿足顧客在門市消費、線上購物、會員服務,甚至是品味生活的多元需求。

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恆隆行透過 LINE 官方帳號單一入口,將客服與門市串聯起來,滿足顧客在門市消費、線上購物、會員服務以及提升生活品味的多元需求。
圖/ 恆隆行

透過 LINE 官方帳號單一入口,客服與門市首次真正串聯起來。當顧客有維修需求時,櫃位人員能即時將案件指派至後勤單位,免去層層等待;顧客掃描 QR Code 綁定熟悉的銷售人員後,即使離開門市,也能持續獲得建議與售後協助。現在,無論是客服維修或門市選物顧問,都能透過這個入口實現服務——從獲客、購買、售後保固到清潔耗材加購,任何階段都能延續一致體驗。

「顧客不只是收到推播,而是能延續自己的旅程,甚至和服務人員建立起信任連結,這就是品牌關懷。」陳思樺表示,這套架構也讓數據真正發揮作用。透過 Omnichat 與 91APP 串接,恆隆行得以整合瀏覽紀錄、點擊行為與線上線下購買紀錄等第一方數據,優化行銷推播,避免過度打擾,並累積更完整的洞察。

更重要的是,透過單一帳號的整合,成功打造出一個兼容多品牌、多銷售通路、多行銷管道的 LINE 官方帳號,在各品牌仍能保有個性化的溝通語氣與內容之際,仍統合進「One hengstyle」會員體系。換句話說,不論消費者來自直營門市、外部通路,或線上電商購買,最終都會成為 One hengstyle 會員,持續接受個人化服務。

恆隆行
恆隆行顧客掃描門市 QR Code 綁定銷售人員後,即使離開門市,也能持續透過LINE官方帳號獲得後續建議與售後協助,打造暖心OMO服務。
圖/ 恆隆行

除了打通任督二脈,對外要無阻力,對內也要滑順。系統架構要保持彈性,能符合恆隆行內部跨部門協作。以前客服沒有系統可以評估,現在則可利用跨部門報表功能,幫助第一線人員即時掌握進線數與處理時長,讓服務品質有跡可循。

Omnichat 如何讓對話發揮更多價值?

隨著系統上線,成效很快浮現。數據顯示,恆隆行直營門市顧客中,每三人就有一人持續在線互動,顯示他們不再是「買完就走」,而是因服務價值留下來。隨著好友數持續成長,恆隆行官方帳號的封鎖率穩定維持在 31% 以下,遠低於零售品牌平均 65%。更重要的是,LINE 官方帳號帶來的轉換率比整體平均高出35%,每月新增線下綁定超過5,000筆,逐步累積成跨品牌應用的基礎。

這些成果不僅改善了顧客體驗,也提升了內部效率。陳思樺表示:「對外,顧客的問題能更快解決、售後不中斷;對內,櫃位人員負擔減輕、效率更高,這就是我們想實現的零阻力!」她補充,為深化品牌關懷,恆隆行持續優化服務腳本,確保顧客在不同場景中都能延續信任。「我們要的不是短期的 fancy campaign,而是長期的對話與陪伴。」

未來,恆隆行除了以第一方數據為核心,持續為各品牌打造專屬體驗,把洞察應用到服務腳本與行銷策略,後台報表也將強化分流與品質監控,讓內外流程更順暢。同時,也期待與 Omnichat 探索 AI 應用,例如將電話需求無縫轉接至 LINE、讓自動化回覆更具人味等,把「零阻力服務」推向更多場景。

Omnichat 台灣總經理翁忻閎回顧過往經驗指出:「很多單位一開始並不理解為什麼要改變,我們就透過 workshop 與教育訓練,協助內部釐清痛點、建立共識。」但他也強調,成功的關鍵不只在技術,而是企業轉型的決心以及統合方向的能力。「品牌要先想清楚,究竟希望帶給顧客什麼樣的一致體驗?內部目標是否對齊?」

他認為,唯有基礎建設完善、方向一致,OMO 才能真正落地,而 AI 等新技術也才能在這些基礎上發揮價值。恆隆行的轉型便是一例:將分散的服務觸點收斂為單一旅程,最終轉化為零阻力的品牌關懷。當顧客在任何節點都能感受到信任與連結時,零售商才真正掌握了主動權。

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