大聯大控股啟動數位轉型4年，首創「倉儲代工」概念，歡迎同業貨品存放大聯大的倉庫，一切只因為希望未來能「 把零件貨品直接送到生產線上，而不是倉庫 」，這個野望的夢想要怎麼實踐？
大聯大執行長葉福海4日出席「蔚藍華騰智慧顧問公司」成立大會，並以《轉型變革-CEO領導數位轉型的實戰經驗分享》主題分享集團轉型4年實戰經驗。
3Ｃ電子元件通路商，倉儲物流角色吃重
「誰幫Apple生產iPhone？誰負責把零件帶給製造商？大聯大的角色就是代理所有手機晶片製造商產品，再交貨給手機組裝廠者。」葉福海一開始就先介紹大聯大的角色。
目前大聯大有將近250個供應商，由大聯大提供物流、金流及資訊流給客戶，協助把客戶貨送達組裝廠手中。大交貨的下游製造業者遍及東南亞、大中華區、美國，總計高達1.5萬家，但過去大聯大把貨送到對方倉庫就算工作完成。
葉福海說，2015年決定數位轉型，當年正好是大聯大成為全球最大半導體元件供應商（編註：當時大聯大控股營收達162億美元，正式超越美商艾睿電子(Arrow)及安富利(Avnet)，成為全球最大的半導體通路商），因此團隊開始思考，2025年該做什麼？要走到哪裡？該怎麼做？
從10年後的目標，倒推決定現在該做什麼
葉福海表示，儘管一開始還沒有頭緒怎麼做，但已經明確知道2025年要成為怎樣的企業，因此「倒推」來想現在該做什麼，這也成為大聯大內部最常掛在嘴邊的策略：以終為始。（掀起半導體零件業的短鏈革命，大聯大揭數位轉型兩大心法）
葉福海說，B2B產業常有迷思是：常看對手做什麼。當對手有A服務，就想做A＋B，當對手有A＋B，就想做A＋B＋C；若對手不動，則自己也不會動，這就是B2B業者的一貫思考。
但後來大聯大做了一個大轉變，開始去想客戶要什麼？進而分析客戶成分，有超大型、還有很多中小型客戶、更有微型客戶，所以開始思考「C2B策略」，利用大數據、區塊鏈、AIoT回應客戶的需求。
大聯大的難題：客戶要送貨到生產線上
大聯大開始釐清身為通路商的價值在哪裡？後來發現是在「創造客戶的需求」。現在的B2B模式是客戶要什麼，就按照客戶要求去做。但很少思考，未來客戶要什麼價值，這也是數位轉型最關鍵最困難的，找到下一個商業模式曲線。
為解決難題，大聯大分兩個軸線，A軸是用新方法處理現在的業務跟現有的客戶，將實體轉為數位化，把專門通道改為開放平台，用科技新方法做既有業務。
2018年大聯大推出大大網，五個平台回應1.5萬個不同大小跟需求的客戶；其次物流上，把傳統倉儲改為智能物流，倉庫裝500個感測器控制7,000個點，讓手機就能掌握倉儲狀況。
「 但客戶真正需要的是：把零件直接送到產線上，但現在沒人做得到。 」葉福海說，大聯大決定推動智慧商業製造物流系統，這不是一蹴可及，且必須協助中小企業客戶。
過去大聯大把貨送到客戶組裝廠就完成任務，但若「直接把零件交到客戶生產線，跳過客戶的倉庫。」這就是非常大的野心計畫。
開放同業共享，打造創新「倉儲代工」
葉福海開始思考，現在有300個IC通路商（對手）都在服務同一家客戶，就會產生300個倉庫，為何要建立這麼多？為何不整合？
為了要達成送零件到客戶產線的夢想，大聯大決定開放智慧商業物流平台，跟對手合作建立開放生態圈，把智慧物流平台跟倉庫都開放同業共享，打造創新的「倉儲代工」角色，讓對手把零件放在大聯大的倉裡，一起送到客戶端。
共享平台在B2B產業幾乎做不到，葉福海坦言，要跟對手共享是一件很困難的事，但大聯大必須OPEN，先走出去，不要去想對手會不會加入？而是應該先去做，把共享做的有價值，對手自然會關注這件事。
「現在是共創協同的時代。」葉福海說，過去歷史經驗是兩大廠商互相競爭，最後反而是「贏了對手，輸了時代。」因為太專注對手，反而忘了時代已經改變。未來20到30年大聯大都是跟同業共生共榮，
數位轉型得領導人親自做
在數位轉型心態上，葉福海說，領導人一定得自己跳下來做，否則99.99％不會成功，同時歸零思考，把成功跟失敗經驗都拋開。
所謂B軸線計畫，領導人必須跟董事會溝通，並有IT顧問及內部高階主管支持，透過員工領頭羊效應，善用外部專家，才能一步一步做。
他最後提供四個數位轉型贏家必須做的自我檢視：到底有無對客戶提供解決方案？有無確認生態系統？IT是否能跟上結構改造？擁有足夠數位人才（重新定義的）？唯有具備才有機會贏。
蔚藍華騰由台灣金融科技公司與藍濤亞洲合作推出新型態「智慧顧問」服務，提供創新、管理、財務和技術顧問全方位「智慧數位轉型」相關諮詢。蔚藍華騰由台灣金融科技公司董事長王可言與投資銀行家黃齊元共同成立。
責任編輯：陳映璇
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