半導體大地震!40年的代理合作情斷,德儀分手大聯大、文曄、Avnet轉直營
半導體大地震!40年的代理合作情斷,德儀分手大聯大、文曄、Avnet轉直營
2019.10.07 | 合作

代理商的宿命?全球最大半導體元件代理商大聯大與亞洲第二大元件代理商文曄,7日先後發布重大訊息,宣布合作原廠德州儀器(TI)因策略調整,將於2020年底終止經銷代理,雙方將結束40年合作情誼,世平執行長張蓉崗甚至對內部坦言「遺憾」。

而事情最初發生,是美商Avnet在4日宣佈德儀合作關係將終止,緊接著台灣兩大通路商大聯大與文曄宣佈合作停止,將使德儀四大代理商將僅剩美商Arrow還有業務關係。

事情嚴重在於,德儀是國際大型半導體元件原廠,大聯大控股底下的世平興業是德儀代理經銷商,這家大咖客戶占世平年營收22.1%,占大聯大合併報表營收也有11.28%,受到衝擊不小,以大聯大2018年營收5,451億元來說,相當於614億元營收貢獻。

對文曄來說,德儀這一家大客戶占2018年營收比例20.05%,占今年上半年也有19.7%,以2018年營收2,734億元來算,也貢獻文曄一年548億元交易額,即便不是最大客戶,也是前三大。

等於說,兩大台灣通路商明年底就將失去年近1162億元生意。

受到如此大變故,文曄7日股價一度觸及跌停,最終跌幅6.39%,以35.9元做收。大聯大則相對平穩,跌幅1%。對此大聯大發言人袁興文說,這件事在代理產業屬於正常,客戶因高層政策改變,結束代理轉直銷,也有直銷客戶決定轉代理,未來會跟德儀洽談客戶移轉細節。

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TI公布亞洲九大代理商名單
圖/ TI

世平CEO發內部信:遺憾,期望同仁波瀾不驚

世平在公司內部也以執行長張蓉崗署名發布聲明,強調TI因政策改變,將採取「直接經營」面對客戶,從此大聯大與TI合作近40年關係,將在2020年宣告劃下句點。

張蓉崗說,雖感到遺憾,但也理解原廠因為時局所做的變化,而世平一直以優質模範代理商為目標,固守本分競競業業,自詡是通路標竿,努力創造原廠跟客戶最大價值,而大聯大集團早已開始數位轉型,提升系統、培育精英、建置大大網、智能倉儲,為的就是有一天能「波瀾不驚」。

張蓉崗也信心喊話,雖跟TI會合作到2020年底,但不可避免的是市場跟客戶都將有些許衝擊,期許同仁要勇於承擔,堅持負責過渡,為客戶做最好的安排跟移轉。而TI相關團隊同仁也會做最好的安排,板蕩識英雄,期望寫下典範新頁。

德儀陸續終止代理合作,轉型做直銷?

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TI宣布轉型提高直銷比例,意味代理策略大轉彎。
圖/ TI

根據截至目前為止,德儀宣布終止三家代理商合作關係,包括大聯大集團的世平、文曄、Avnet(安富利),網路傳出先前已終止新曄集團合作,從TI官網顯示,亞洲代理(不含日本)總計有九家代理商。

大聯大2014年就啟動數位轉型,官方針對這個重大事件於7日做出三點回應,「將按合約持續溝通爭取延續經銷權,雙方仍依循合約約定條款,完善履行契約義務,目前服務客戶訂單,仍依原訂時程完成並認列營收,相關庫存銷售與收款也不受響。」

大聯大也宣稱所代理的德儀產品線,也有其他同類型產品線代理可相互取代,未來也將積極拓展客戶及新產品代理。同時,將加速擴大營銷隊伍投資,推動數位轉型,有效調整營運架構。

文曄也表示,將開發新生意,並控制成本及提升營運效率,並確保TI產品供應正常順暢,未來幾周內會開始就業務移轉相關事宜進行溝通協商,並達成共識。在雙方依共同制定計畫執行業務移轉,並正式終止代理合約前,與TI業務往來依原代理合約繼續維持不變。

代理商生意做不好很慘,做太好,客戶眼紅就收回代理 ,」這是業界對代理生態的描述,而早在TI出重手之前,半導體設備代理商蔚華2018年也接獲營收7成的原廠「Xcerra」終止代理通知,而這也是合作30年搭檔。(技嘉老董入股蔚華的第一挑戰:占7成營收大客戶跑了

從財報來看,代理商也是一門相當不好做的生意,文曄毛利率僅3~3.5%,大聯大也僅4~4.5%,而原廠為何要把這樣薄利的生意取回,改採直銷模式?也讓市場不解。

業界分析,未來若TI全面直銷,勢必要增加業務服務投資,並流失中小型、微型客戶,過去德儀直銷比例約4-5成,砍掉台灣兩大伙伴後,有機會提升直銷比至8-9成,不過隨數位時代,線上下單也成趨勢,或許這股風現在也吹進半導體元件市場。

責任編輯:陳映璇

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關鍵字: #半導體
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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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