空降台灣大車隊就有兩資深主管閃辭！王景弘做哪五件事創新突圍？|數位時代 BusinessNext

「台灣大車隊開始變得比較好用了，」最近用戶開始發現有一點不同。

網路界名人王景弘（TonyQ） 2018年正式加入台灣大車隊，擔任總經理特助兼研發處協理，管理30人的技術團隊。

過去，台灣大車隊資訊系統的穩定性常被批評，許多資訊專家都有參與評估，王景弘（TonyQ）曾因柯文哲野生網站及嘉義寶可夢燈會聲名大噪，其實他也曾是台灣大車隊的技術顧問，只是，技術顧問只能給建議，往往成為第一線員工的干擾，老問題仍然無解。

因此， 2018年他正式加入台灣大車隊，王景弘說：「只有介入運作才能真正改變。」這一次，他擔負著台灣大車隊的數位變革領航者，而首要之務正是重整核心系統架構。

王景弘加入台灣大車隊時，雖然是以總經理特助的職銜為起點，但他卻決定成立新的研發處，捲起袖子擔任協理，同事笑他什麼事都不用做就能領錢，為什麼跑下來當協理？他笑說，「我生性不喜歡坐領乾薪。」

但王景弘到職兩週，就要帶領30人團隊，一個空降主管要取得信任，在衝突和妥協之中如何讓大家認同改革方針，確實有難度。此外，王景弘在網路上風風火火的強烈形象，也讓他的起步充滿考驗，大家都等著看他會怎麼做，果不其然，他一接手就有兩位資深的部門同仁離職。

在此同時，台灣大車隊的數位轉型之路，也在王景弘的改革驅動下，一步一腳印地逐漸展開。

台灣大車隊重新建構GIS服務，讓消費者能叫車更為方便。（左）除了可用地址、地標叫車外，手動新增許多地理圖資細節，例如不能叫車的點位，或沒有對應地址但能叫車的點位。（中）乘車明細詳實記錄。（右）多元計程車服務。

圖／ Future Commerce未來商務產業焦點

變革1：調整組織架構，增設研發處

任何產業要做數位轉型，都是一件不容易的事，不過，王景弘自有一套看法，他認為數位轉型並不是一定要從傳統轉進現代的過程，而是既有結構的投影，所以轉型思考必須要回歸原有策略去調整。「就像旋轉俄羅斯方塊一樣，只是在原本的制度上建立新的基礎，調整架構及組織，再做出各種新嘗試，能否打造一個足以因應時代快速變化的核心系統，才是數位轉型的關鍵。」他說。（「數據變現」真的可能嗎？企業談數位轉型最怕的，不是沒資源而是這個問題）

為了推動台灣大車隊的數位轉型，王景弘評估情況後，做的第一件事是調整組織架構。原本的IT部門繼續負責技術和維運，他另外成立研發處，負責重整組織的服務，以及開發新功能，如重整GIS服務、地址及地標叫車、司機端車機改版、調整支付系統、改善通用設計App等。目的是盡可能讓兩個部門不互相干擾，四、五個月後漸趨穩定，推動事情也順利許多。當然，要在傳統大公司推動改革並非一蹴可幾，幸運的是，台灣大車隊董事長林村田非常支持這樣的轉變。

變革2：重整核心系統，打破現有限制

目前台灣大車隊的App每天服務8萬多使用者、2萬多名司機，台灣大車隊的計程車服務多如牛毛，內部有許多舊系統，是影響系統穩定度的最大主因，導致大部分工程師不敢改動系統。為了解決這個問題，王景弘的做法是分批把A系統挪到B系統，由他將系統架構調整完，再做進一步調整。

王景弘表示，「多數工程師沒有清理架構的能力，我很像架構師，負責規劃、整理架構，調整目標。」這樣的角色要能經營架構，又不能被現有的架構限制。他解釋，解決問題的方法有很多，而架構師必須對大多數問題有足夠的理解，要有豐富經驗才能判斷哪個方法最適合、並能長久使用。（半年從編輯轉職前端工程師，我是怎麼做到的？）

變革3：建立有效溝通機制，集中管理使用者需求

過去台灣大車隊內部要改動系統，都得直接找負責的工程師，溝通過程繁複，也可能影響工程師正在執行的專案進度。

因此，王景弘建立統一溝通管道，把各部門的系統需求全集中由他來管理，他與其他三位主管負責與其他八個部門溝通，釐清需求後，若真的需要改動系統或功能，再進一步規劃工程師需要做的目標和時程。他認為，這樣的改變可以讓團隊專心工作，不必費時與四面八方的需求者溝通，「這種高規格做事的方法，可以解決一半的問題！」

30人團隊如何有效溝通？王景弘做了三件事：
第一，在每月的慶生會上，一對多佈達當月重要目標。

第二，不開週會，只針對重點工作夥伴定期一對一溝通。

第三，不開主管會議，對團隊三位主管分別一對一溝通，讓主管們放手去做。

變革4：找出新路，讓員工用習慣的方法做事

王景弘認為，要讓員工認同改革方針，就要在原本的架構下找出新路，讓同事知道改革有其價值。因此，他拜託大家按照自己習慣的方法解決問題，遇到問題就隨時找他商量，「士氣很重要，只要沒接到球，就完蛋了！」

一般情況下，王景弘會替團隊設定階段性目標，等同事做完階段性目標，才會根據進度訂出下一個目標，甚至自動延後期限。「雖然說我是改革派，但還是會看實際情況，給同事足夠的時間去完成，最長曾經延期兩個月。」

變革5：不鼓勵加班，投資團隊成員

此外，王景弘也隨時關心夥伴，「我很敏感，是直覺型的管理者，會假想同仁的狀況。」下班時間一到，他就開始催同事下班，希望大家開心過日子，才能創造好的工作品質，要求同事加班時，他也堅持提供加班費。

就連燈不亮、停電沒有備援等行政環境問題，或是電腦太慢、螢幕老舊等設備採購，只要能讓工程師增大產值，他就積極處理和爭取，他說，「30人團隊已經不只是技術上的事，任何小事都會影響員工的產值，我希望大家工作時能揮灑自如。」

在台灣大車隊裡的王景弘，決策看似強硬，但心卻很柔軟。這幾年他意識到如何運用權力、如何說服別人，也深知自己的角色是要為公司爭取最大的利益，他強調，「我做事情時沒有那麼個人主義，該妥協時我會妥協。權力跟妥協這兩者，是我每天都反覆思考的事。」

對比之下，與王景弘在網路上敢說敢言，鮮明的大炮形象極不同，不過，他卻比較喜歡自己在網路上的樣子，他說：「人要複雜很簡單，但一以貫之卻很難！」他在網路上激怒別人，其實是為了要促使對方把事情的根據論述清楚。

一路轉折，他還是想用程式改變世界

不只在台灣大車隊帶動小小改變，王景弘自己也經歷轉型。從JavaScript社群的開發者闖入公共服務，一路經歷柯文哲競選團隊、蔡玉玲政委辦公室、創業開公司做政府專案、嘉義縣智慧城市暨青年創業辦公室執行長，直到加入台灣大車隊。從產業到政府，再從政府到產業，如今的他，已不再是2014年那個自備生活費投入台北市長選戰的熱血「小毛頭」。

闖蕩公部門這些年，王景弘累積的體悟是，「你必須要有權力、組織、計畫，才有辦法在現有的遊戲規則中玩出新的規則。而正確並適當的妥協，很難。」（數位轉型由 IT 部門主導？大錯特錯！麥肯錫：5 大關卡導致 80% 企業轉型失敗）

小孩出生，與前妻離婚後，王景弘有經濟壓力，投入嘉義縣府時期他負債100萬當公僕，面臨現實的考驗。2018年他曾有機會改變新北資訊中心，然而，「改革得要改動半數以上的人，又有80％機率全世界的人不知道你在幹嘛。」他思考至少得堅持2至3年，也代表必須繼續負債，於是，他決定回到產業界，因緣際會加入台灣大車隊，他說，「我開門見山就說我缺錢。這是目標導向之下的利益考量，人在轉型的時候不能只靠熱情！」

他在台灣大車隊努力改善出門叫不到車的問題，也源於他「生活要變得更好」的核心思想，他想像的社會是這樣：「每個人活在這個社會上，都能認清自己的角色，寧靜安穩的活著，而不致迷失。」

我問他：你還會想要用程式改變世界嗎？「嗯！」他不假思索點點頭。

王景弘一路的經歷，很像繞路，但對他來說有如一大幅紙本拼圖，也許最後能拼成一張完整的大圖，也許只是殘缺的拼圖，不過他一點也不在意，「我只看大目標是否符合我的核心思想，只要我的拼圖也幫別人完成了他的拼圖，就值得一試。」

王景弘（TonyQ）小檔案

出生｜1986年
學歷｜元智大學資訊管理系肆業
經歷｜JavaScript.tw社群創辦人、JSDC論壇共同發起人
2014 柯文哲競選團隊網路部工程師
2015 蔡玉玲政委辦公室研究員
2016 集善地國際科技技術長
2016.10 ~ 2018.03 嘉義縣智慧城市暨青年創業辦公室執行長
2018.03 ~ 2018.06 新北市研考會簡任研究員
2018.07 ~ 至今台灣大車隊總經理特助兼研發處協理（現職）

責任編輯：江可萱

本文授權轉載自：Future Commerce未來商務產業焦點；作者：郭芝榕

不只守成，更下一城！看kure.fit、Fullicon、華夏玻璃如何用亞馬遜讓傳產翻轉成國際潮牌

經濟部《中小企業白皮書》指出台灣企業經營者漸趨高齡，傳承與轉型已成當務之急。一起看kure.fit、Fullicon、華夏玻璃如何為家族企業注入新動能

不只是傳承，更透過品牌經營讓家族企業酷起來！

成立於2019年的kure.fit是一間專注於女性健身器材與居家運動的品牌，透過亞馬遜美國站、英國站與中東站進行產品銷售，2025年上半年度，創下美國銷售年成長率358%好成績。kure.fit創辦人暨執行長黃永沅認為其中的關鍵是：「提供客戶高價值產品與服務，並透過亞馬遜全球開店快速拓展站點創新局。」

黃永沅的創業故事——kure.fit 的成立——與家族企業息息相關。他說：「我父親黃泰翔擁有敏銳的市場嗅覺，幾乎你想像得到的消費性居家電子產品，我們家都生產製造過。為跳脫傳統製造思維、進一步擴展全球布局，2019 年回到家族公司後，我開始積極導入數位化與數據化手法以維持市場競爭力，同時也嘗試建立品牌，透過亞馬遜全球開店進軍海外市場，讓 kure.fit 在 2024 年憑藉可調式啞鈴組、壺鈴、加重手環等商品大幅提升營收獲利。」

他坦言，選擇亞馬遜全球開店，是綜合研究過市場及相關條件的必然之選。「台灣具有高度彈性的製造實力，卻苦無與全球用戶直接接觸的機會；而亞馬遜正好打開了這扇窗，讓我們能用最經濟、高效率的方式快速測試、修正與擴張，對新品牌來說，是極具價值的通路。」

他進一步補充：「上一代累積的資產讓我擁有比較多的機會探索與試錯，而亞馬遜全球開店則讓我可以用最具成本效益的方式布局全球市場。」例如，透過參與亞馬遜全球開店官方團隊為賣家提供的在地支持計畫與課程，kure.fit獲得一次性的帳號健檢、選品分析、營運問題排除，以及 1 對 1 經理輔導，大幅提升全球布局與品牌行銷的能力。

類似的二代傳承與創新旅程也發生在保健收納藥盒創新品牌–護立康（Fullicon）-身上。Fullicon副總經理李承樺認為：「二代不是只能接班，相反的，可以透過自有品牌創業、以亞馬遜全球開店將產品服務推向全球各地，創造嶄新的營收獲利。」

把時間回溯到2019年，為解決OEM與ODM客戶削價競爭亂象，李承樺在家人與客戶的支持下，啟動自有品牌–護立康（Fullicon）上架亞馬遜拓展業務，爾後，透過產品設計、功能強化、專利佈局與亞馬遜全球開店擴展國際市場業務，不僅成功將藥品收納盒打進日本站前三的成績、創下4.8/5的高消費者評價，更榮獲亞馬遜全球開店2024年度傑出賣家–「最速全球布局轉型獎」–的肯定。

對台灣百年玻璃製造商–華夏玻璃–來說，傳承固然重要，但是，唯有突破既有框架才能創造第二成長曲線，因此，成立自有品牌–SOUL ONE，透過亞馬遜全球開店銷售自有產品以深入了解北美消費者輪廓，例如對玻璃製品的需求與偏好，進而提供最佳產品服務，為前進北美零售商店市場做最佳準備。

華夏玻璃執行長廖冠傑進一步解釋會加入亞馬遜、以亞馬遜全球開店布局北美等國際市場的原因有三：「首先是品牌形象佳、是北美消費者喜愛的購物網站；其次是可取得消費者回饋聲音以及後台提供豐富的市場洞見，讓團隊成員可以快速調整產品、包裝與行銷等策略；最後是透過功能強大的亞馬遜物流（FBA）機制輕鬆擴展全球業務。」

從上述的kure.fit、Fullicon與華夏玻璃SOUL ONE的布局，可以清楚看到：二代不僅是傳承與守成，更是主動出擊與翻轉市場的關鍵推手，讓家族企業經營也可以很酷且創新。

亞馬遜全球開店助二代繼承者高效打造品牌與布局全球業務

亞馬遜全球開店不僅讓企業以自有品牌布局跨境電商，更有助於企業重整商業邏輯、發揮OEM、ODM與OBM的經營綜效。對此，Fullicon副總經理李承樺面帶微笑地解釋：「我們公司–益麟企業–的業務分成三塊，分別是負責台灣市場的業務部門、以官網與參展等方式經營的OEM與ODM外貿部門，以及由我負責的、透過亞馬遜全球開店布局的全球電商部門；其中，電商部門的營收雖然僅占公司整體營收的一小部分，但帶來的成效遠超乎預期。」

首先是產品開模與製造後即可直接（透過電商）銷售，不像過去必須花費1到2年的時間跑市場與找客戶；其次，可以直接傾聽客戶心聲以加速產品功能的迭代與優化，例如方便關節炎患者取用藥品的彈跳保健盒設計等；最後則是挹注外貿業務發展。李承樺表示：「我們有韓國客戶因為看到亞馬遜的Fullicon藥品收納盒而主動找上門、向外貿部門下單，開啟跨業務單位的合作綜效。」

kure.fit創辦人暨執行長黃永沅則直言：「做工廠最怕離消費者太遠。」需要像亞馬遜全球開店這樣的外部夥伴提供協助，讓kure.fit可以突破區域限制、深入了解各個市場脈動，為每一個產品找到新出路。例如，亞馬遜商機探測器與選品指南針等官方選品工具讓kure.fit可以同時掌握產品類別與市場資料以高效布局新市場，如將女性健身器材銷向中東等新市場，讓品牌營運穩健邁向全球市場。

「企業的創新轉型旅程是一個又一個關鍵決策交織而成，亞馬遜提供的數據資料讓我們可以更精準且有憑據的下達各項決策，以更有責任感與使用感的方式推進二代傳承與創新。」關於亞馬遜全球開店帶來的綜效，華夏玻璃執行長廖冠傑如是總結。

總的來說，二代接班不僅是傳承，更是品牌重塑、通路重組與文化再定位的新起點，在這個過程中，與亞馬遜全球開店這種世界級企業合作，不僅有益於簡化傳統外貿的繁雜談判流程，更讓台灣企業可以更精準且高效的方式布局全球、透過出口電商快速回應市場需求，進而加速創新步伐與鏈結業務績效，讓台灣企業走出新路、演變為令人驚豔的「酷」品牌關鍵。