空降台灣大車隊就有兩資深主管閃辭！王景弘做哪五件事創新突圍？|數位時代 BusinessNext

「台灣大車隊開始變得比較好用了，」最近用戶開始發現有一點不同。

網路界名人王景弘（TonyQ） 2018年正式加入台灣大車隊，擔任總經理特助兼研發處協理，管理30人的技術團隊。

過去，台灣大車隊資訊系統的穩定性常被批評，許多資訊專家都有參與評估，王景弘（TonyQ）曾因柯文哲野生網站及嘉義寶可夢燈會聲名大噪，其實他也曾是台灣大車隊的技術顧問，只是，技術顧問只能給建議，往往成為第一線員工的干擾，老問題仍然無解。

因此， 2018年他正式加入台灣大車隊，王景弘說：「只有介入運作才能真正改變。」這一次，他擔負著台灣大車隊的數位變革領航者，而首要之務正是重整核心系統架構。

王景弘加入台灣大車隊時，雖然是以總經理特助的職銜為起點，但他卻決定成立新的研發處，捲起袖子擔任協理，同事笑他什麼事都不用做就能領錢，為什麼跑下來當協理？他笑說，「我生性不喜歡坐領乾薪。」

但王景弘到職兩週，就要帶領30人團隊，一個空降主管要取得信任，在衝突和妥協之中如何讓大家認同改革方針，確實有難度。此外，王景弘在網路上風風火火的強烈形象，也讓他的起步充滿考驗，大家都等著看他會怎麼做，果不其然，他一接手就有兩位資深的部門同仁離職。

在此同時，台灣大車隊的數位轉型之路，也在王景弘的改革驅動下，一步一腳印地逐漸展開。

台灣大車隊重新建構GIS服務，讓消費者能叫車更為方便。（左）除了可用地址、地標叫車外，手動新增許多地理圖資細節，例如不能叫車的點位，或沒有對應地址但能叫車的點位。（中）乘車明細詳實記錄。（右）多元計程車服務。

圖／ Future Commerce未來商務產業焦點

變革1：調整組織架構，增設研發處

任何產業要做數位轉型，都是一件不容易的事，不過，王景弘自有一套看法，他認為數位轉型並不是一定要從傳統轉進現代的過程，而是既有結構的投影，所以轉型思考必須要回歸原有策略去調整。「就像旋轉俄羅斯方塊一樣，只是在原本的制度上建立新的基礎，調整架構及組織，再做出各種新嘗試，能否打造一個足以因應時代快速變化的核心系統，才是數位轉型的關鍵。」他說。（「數據變現」真的可能嗎？企業談數位轉型最怕的，不是沒資源而是這個問題）

為了推動台灣大車隊的數位轉型，王景弘評估情況後，做的第一件事是調整組織架構。原本的IT部門繼續負責技術和維運，他另外成立研發處，負責重整組織的服務，以及開發新功能，如重整GIS服務、地址及地標叫車、司機端車機改版、調整支付系統、改善通用設計App等。目的是盡可能讓兩個部門不互相干擾，四、五個月後漸趨穩定，推動事情也順利許多。當然，要在傳統大公司推動改革並非一蹴可幾，幸運的是，台灣大車隊董事長林村田非常支持這樣的轉變。

變革2：重整核心系統，打破現有限制

目前台灣大車隊的App每天服務8萬多使用者、2萬多名司機，台灣大車隊的計程車服務多如牛毛，內部有許多舊系統，是影響系統穩定度的最大主因，導致大部分工程師不敢改動系統。為了解決這個問題，王景弘的做法是分批把A系統挪到B系統，由他將系統架構調整完，再做進一步調整。

王景弘表示，「多數工程師沒有清理架構的能力，我很像架構師，負責規劃、整理架構，調整目標。」這樣的角色要能經營架構，又不能被現有的架構限制。他解釋，解決問題的方法有很多，而架構師必須對大多數問題有足夠的理解，要有豐富經驗才能判斷哪個方法最適合、並能長久使用。（半年從編輯轉職前端工程師，我是怎麼做到的？）

變革3：建立有效溝通機制，集中管理使用者需求

過去台灣大車隊內部要改動系統，都得直接找負責的工程師，溝通過程繁複，也可能影響工程師正在執行的專案進度。

因此，王景弘建立統一溝通管道，把各部門的系統需求全集中由他來管理，他與其他三位主管負責與其他八個部門溝通，釐清需求後，若真的需要改動系統或功能，再進一步規劃工程師需要做的目標和時程。他認為，這樣的改變可以讓團隊專心工作，不必費時與四面八方的需求者溝通，「這種高規格做事的方法，可以解決一半的問題！」

30人團隊如何有效溝通？王景弘做了三件事：
第一，在每月的慶生會上，一對多佈達當月重要目標。

第二，不開週會，只針對重點工作夥伴定期一對一溝通。

第三，不開主管會議，對團隊三位主管分別一對一溝通，讓主管們放手去做。

變革4：找出新路，讓員工用習慣的方法做事

王景弘認為，要讓員工認同改革方針，就要在原本的架構下找出新路，讓同事知道改革有其價值。因此，他拜託大家按照自己習慣的方法解決問題，遇到問題就隨時找他商量，「士氣很重要，只要沒接到球，就完蛋了！」

一般情況下，王景弘會替團隊設定階段性目標，等同事做完階段性目標，才會根據進度訂出下一個目標，甚至自動延後期限。「雖然說我是改革派，但還是會看實際情況，給同事足夠的時間去完成，最長曾經延期兩個月。」

變革5：不鼓勵加班，投資團隊成員

此外，王景弘也隨時關心夥伴，「我很敏感，是直覺型的管理者，會假想同仁的狀況。」下班時間一到，他就開始催同事下班，希望大家開心過日子，才能創造好的工作品質，要求同事加班時，他也堅持提供加班費。

就連燈不亮、停電沒有備援等行政環境問題，或是電腦太慢、螢幕老舊等設備採購，只要能讓工程師增大產值，他就積極處理和爭取，他說，「30人團隊已經不只是技術上的事，任何小事都會影響員工的產值，我希望大家工作時能揮灑自如。」

在台灣大車隊裡的王景弘，決策看似強硬，但心卻很柔軟。這幾年他意識到如何運用權力、如何說服別人，也深知自己的角色是要為公司爭取最大的利益，他強調，「我做事情時沒有那麼個人主義，該妥協時我會妥協。權力跟妥協這兩者，是我每天都反覆思考的事。」

對比之下，與王景弘在網路上敢說敢言，鮮明的大炮形象極不同，不過，他卻比較喜歡自己在網路上的樣子，他說：「人要複雜很簡單，但一以貫之卻很難！」他在網路上激怒別人，其實是為了要促使對方把事情的根據論述清楚。

一路轉折，他還是想用程式改變世界

不只在台灣大車隊帶動小小改變，王景弘自己也經歷轉型。從JavaScript社群的開發者闖入公共服務，一路經歷柯文哲競選團隊、蔡玉玲政委辦公室、創業開公司做政府專案、嘉義縣智慧城市暨青年創業辦公室執行長，直到加入台灣大車隊。從產業到政府，再從政府到產業，如今的他，已不再是2014年那個自備生活費投入台北市長選戰的熱血「小毛頭」。

闖蕩公部門這些年，王景弘累積的體悟是，「你必須要有權力、組織、計畫，才有辦法在現有的遊戲規則中玩出新的規則。而正確並適當的妥協，很難。」（數位轉型由 IT 部門主導？大錯特錯！麥肯錫：5 大關卡導致 80% 企業轉型失敗）

小孩出生，與前妻離婚後，王景弘有經濟壓力，投入嘉義縣府時期他負債100萬當公僕，面臨現實的考驗。2018年他曾有機會改變新北資訊中心，然而，「改革得要改動半數以上的人，又有80％機率全世界的人不知道你在幹嘛。」他思考至少得堅持2至3年，也代表必須繼續負債，於是，他決定回到產業界，因緣際會加入台灣大車隊，他說，「我開門見山就說我缺錢。這是目標導向之下的利益考量，人在轉型的時候不能只靠熱情！」

他在台灣大車隊努力改善出門叫不到車的問題，也源於他「生活要變得更好」的核心思想，他想像的社會是這樣：「每個人活在這個社會上，都能認清自己的角色，寧靜安穩的活著，而不致迷失。」

我問他：你還會想要用程式改變世界嗎？「嗯！」他不假思索點點頭。

王景弘一路的經歷，很像繞路，但對他來說有如一大幅紙本拼圖，也許最後能拼成一張完整的大圖，也許只是殘缺的拼圖，不過他一點也不在意，「我只看大目標是否符合我的核心思想，只要我的拼圖也幫別人完成了他的拼圖，就值得一試。」

王景弘（TonyQ）小檔案

出生｜1986年
學歷｜元智大學資訊管理系肆業
經歷｜JavaScript.tw社群創辦人、JSDC論壇共同發起人
2014 柯文哲競選團隊網路部工程師
2015 蔡玉玲政委辦公室研究員
2016 集善地國際科技技術長
2016.10 ~ 2018.03 嘉義縣智慧城市暨青年創業辦公室執行長
2018.03 ~ 2018.06 新北市研考會簡任研究員
2018.07 ~ 至今台灣大車隊總經理特助兼研發處協理（現職）

責任編輯：江可萱

本文授權轉載自：Future Commerce未來商務產業焦點；作者：郭芝榕

企業減碳的下一步，正開始瞄準員工每天「怎麼移動」。

隨著全球淨零浪潮持續推進，企業的減碳計畫已經從辦公室與廠房節能、建置或採購綠電，逐步延伸至供應鏈與員工通勤。瞄準這波「低碳移動」新商機，零邁移動（ZEMO）以自組純電動車隊切入商務接送市場，並借力中華電信的技術、通路與資源，強化服務能力，將既有服務推向更多應用場景，為下一階段的成長找到更多機會。

看見低碳移動商機，零邁用演算法解開電動車隊營運難題

零邁移動創辦人呂學儒認為，電動車是低碳運具，非常適合作為營業用車，但市場上卻鮮少見到由電動車組成的商用車隊，背後的問題不在車輛本身，而是缺少一套適合電動車的車隊管理和營運機制。

畢竟，營業用電動車不像私人用車，可以自行安排用車方式，必須事先做好排程規劃，從客戶需求、接送時間、行駛路線、車輛剩餘電量、充電站位置與充電時間，每一項因素都要考量在內，才能做出最佳安排，確保車隊的營運效率與服務品質。

「所以我們自行研發管理系統，運用演算法與 AI 進行車輛調度與行程規劃，並採取全預約制，減少空車等候時間，」呂學儒說，除了建立精準調度機制，解決電動車商用化的營運難題，零邁移動也進一步思考，如何把「低碳」從車輛本身的特色，轉化為企業看得見、能運用的價值。

因此，零邁移動將每趟行程所使用的電能轉為碳排數據，提供企業作為溫室氣體盤查與永續報告的依據；同時積極提高自身的綠電使用比例，在電動車原有的低碳優勢上，進一步放大企業每一趟用車所能創造的減碳效益。

從連線、車隊管理到溝通，中華電信助零邁強化營運底座

靠著純電車隊與演算法，零邁移動建立起一套企業低碳移動的服務模式，並獲得華碩、微星、宏碁、友達光電、緯創、元太等 30 多家上市櫃企業與機構的青睞。

然而，這只是立足市場第一步，隨著企業客戶與服務趟次持續增加，零邁移動下一階段不只要接觸更多客戶、拓展更多應用場景，更要讓背後的營運能力跟得上市場成長速度，2025年加入中華電信5G加速器，正好為零邁移動補上這塊關鍵拚圖。

雙方的合作，先從強化零邁移動既有服務量能開始，透過中華電信三項解決方案，為團隊日後擴大營運規模打下基礎。

其中，保持車輛的穩定連線，是車隊管理系統的運作基礎。目前零邁移動全車隊與充電站皆採用中華電信物聯網 5G 聯網方案，確保車輛在移動過程中可以穩定回傳地理位置與行車資訊。

呂學儒表示，中華電信不僅連線速度快與穩定度高，網路覆蓋範圍也相對完整，能降低車輛在移動過程中遇到訊號死角的機率，「對我們來說，車子能不能隨時保持連線，是非常關鍵的一件事。」他說明，唯有連線不中斷，車輛才能即時回傳訊息，讓後端管理系統隨時掌握最新車況，一旦遇到突發狀況，也能即時因應與調度，避免影響後續行程與乘客服務。

在穩定連線之上，中華電信進一步協助零邁移動提升車隊管理的精細度。透過中華電信車訊平台和車聯網設備，零邁移動不只能即時掌握車輛位置、車況與行車影像，也能蒐集更深層的電動車數據與駕駛行為，並持續回饋至演算法，讓團隊可以做出更好的規劃與管理。

換句話說，這些數據的價值不只在於掌握車輛當下的運行狀態，更能從長期累積的數據中找出最佳使用方式，進一步延長車輛與電池壽命、降低長期營運成本。「這也是為什麼一般營業車跑到 30 萬公里，電池可能就頂不住了，我們可以撐到 50 萬公里的原因之一，」呂學儒分享。

除了強化車隊管理能力，零邁移動也藉由與中華電信的合作進一步優化服務流程，希望降低重複性工作，讓有限的人力發揮更大價值。零邁移動在自家雲端派遣系統上，整合中華電信 TAS 電話語音自動外撥與智慧語音服務，自動發送提醒或通知訊息給乘客，還能理解與判讀乘客需求，並進行初步分類與處理，再將需要真人處理的問題交由客服接手，讓客服人力從「重複撥電話」轉向「處理複雜或棘手的服務需求」。

從 B2B 走向 B2B2C，中華電信助零邁加速打開 C 端新市場

除了從技術端強化零邁移動的服務能力，5G 加速器也從市場端協助團隊接觸更多客戶、拓展新的應用場景。

「最大的改變是，市場對 ZEMO 的認知不一樣了，這讓團隊有機會觸及過去難以合作的企業客戶，推動商業模式從 B2B 走向 B2B2C。」呂學儒分享，過去外界多半將零邁移動定位為企業接送服務，但在 5G 加速器促成下，零邁移動與中華電信福委會合作，提供集團員工自費乘車服務。

這項合作也為購物中心、百貨公司等面向消費市場的企業帶來新的啟發—原來ZEMO也能成為加值服務的一環，為顧客創造差異化的消費體驗。「以往跟他們談合作，對方往往找不到合作切入點，現在完全不同了，」他說。

當服務對象從少數企業客戶走向大量個人使用者，對客服能量、車隊監控與營運穩定度的要求也隨之提高。前述導入的中華電信解決方案，正好補強了這項營運能力，讓團隊更有底氣將服務推向一般大眾，進一步帶動消費端業務快速成長，其中又以品牌官網 D2C的營收表現最為顯著。

呂學儒說明，過去零邁移動的消費端營收，主要來自與第三方業者的合作，顧客比較少直接透過品牌官網下單，加入中華電信 5G 加速器後，推升品牌信任與市場能見度，也讓更多消費者認識零邁移動。反映在營收結構上，透過品牌官網直接銷售給一般大眾的 D2C 營收占比，從2025年的0% 成長到 2026 年的30%。

展望未來，零邁移動希望藉由與 5G 加速器的合作，將應用場景延伸至偏鄉長者共乘、長照接送，或是與自駕車串接，讓「移動」創造更多可能。對零邁而言，5G加速器帶來的不只是技術與客戶，更讓一家具備市場基礎的新創，有機會把既有能力帶進更大的商業市場，找到下一階段的成長機會。