亞馬遜如何不斷創新並保持成功?看Martech之父解析電商龍頭的勝利方程式

2019.10.31 by
陳建鈞
亞馬遜如何不斷創新並保持成功?看Martech之父解析電商龍頭的勝利方程式
Scott Brinker
公司規模變得龐大時,成長腳步往往也會變得緩慢,電商龍頭亞馬遜如何破除這個定律不斷創新,迎來一波又一波的高成長。

台積電創辦人張忠謀分享60年總經理濃縮觀察,科技企業最重視技術,但其實,業務跟行銷也同等重要,「輕視兩者,公司根本活不了!」

行銷科技在行銷界日漸重要,《數位時代》獲得行銷之父、Martech行銷創始人史考特.布林克(Scott Brinker)授權,將連載其精彩著作內容,360度觀察科技行銷面貌。

行銷之父Scott Brinker:解密亞馬遜創新公式

講到數位經濟,就不能不談市值曾一度破兆的電商龍頭亞馬遜。這間公司以令人敬佩又震驚的方式,顛覆了從零售到軟體開發等多個領域。即

便規模逐漸龐大,亞馬遜依舊繳出亮眼的高成長,完全打破企業的大數法則──當組織規模上升時,會越來越難以維持過去的成長幅度。

他們是怎麼辦到的?

今年7月舉辦的MIT平台策略峰會(MIT Platform Strategy Summit)上,雲端大廠AWS(Amazon Web Service,亞馬遜網路服務)物聯網VP德克,狄達斯卡洛(Dirk Didascalou)介紹了他們大規模創新的方法。

參與了那場峰會的行銷之父布林克,決定向讀者分享他當時拍攝的投影片與筆記。

亞馬遜的3大原則與創新的4個參數。
Scott Brinker

總體而言,亞馬遜將他們企業文化中的3大原則奉為圭臬:

  • 迷戀顧客更勝於對競爭者的關注
  • 勇於失敗的創造者與拓荒者
  • 聚焦長期而非短期成效

某些人可能會質疑「真的嗎?這就是他們稱霸全球的奧秘公式?這些原則似乎早就被無數企業說到爛了。」

這就是重點。許多公司只是嘴上說說,並沒有真正將這些原則實踐於行動之中。而亞馬遜對這些原則雷厲風行,造就了它與一眾企業的不同之處。這之間的差別就像傳送愛心表情圖案,與真正發自真心瘋狂迷戀某人般懸殊

然而,這些原則仍只是高高在上的價值觀,亞馬遜如何落實它們?

德克以一道有著4個參數的方程式介紹了他們的方法(首圖的方程式),並深入探究其具體元素

  1. 體系(Architecture):建立支援快速成長與變化的架構
  2. 組織(Organization):讓小型、獨立的團隊保有打造的一切
  3. 機制(Mechanisms):將促進創新的思維刻進DNA裡
  4. 文化(Culture):僱用有能力創新者,讓他們縱情發揮,並以一套信賴系統支持他們

體系:為快速成長與變化打造的架構

追求創新前,公司建立支援快速成長與變化的體系架構。
Scott Brinker

其中一個關鍵體系決策便是貝佐斯知名的「API指令」(API mandate),要求所有亞馬遜軟體團隊必須打造App,透過API與其餘團隊分享數據與功能。(不配合的員工會被開除)

雖然並非所有API都有對外公開,但全部皆是以對外發表為前提設計,很難不將之視為許多AWS服務的創始。

全公司採納這個「微服務」體系的好處在於,每個團隊都可在無須與其他團隊深度協調的情況下,利用自己的數據、技術與內部的設計快速打造出成品,但又必須製作出「能讓其他團隊在沒有相關知識的情況下,消化他們工作內容」的API。

接著,各個團隊可藉由各自開發的API,快速、簡單地利用彼此的數據與服務,而不必陷入無止盡的跨團隊設計會議之中。這種作法快速、具彈性、有重複利用價值且容易連結,只要團隊仍在維護API,這些服務便能不斷持續發展下去。

隨著微服務與無伺服器架構在行銷科技的發展,這已經成為行銷活動中越來越普遍的模式。

德克提到的另一個體系重點是 「兩個總好過零個」(two is better than zero)

這指的是,在團隊高度自主、平行作業的狀況下,不同的兩個團隊有可能繳出類似或者相同的產品。但兩個靈敏的團隊產出同樣的作品,也好過兩個團隊花費大把時間協商,才由其中一個團隊執行開發。亞馬遜以些許成本,完美避開了冗贅的會議。

若有需要,兩項計畫可進行合併,或隨時間由其中一個團隊負責掌控全局。由於兩個團隊皆成功的機率很低,不如讓兩者放手一搏,看看誰能走到最後。

假設兩個團隊都大獲成功,而你必須進行統合,在整體的勝利下,這不過是非常微小的成本。

布林克指出,這個方法與他對行銷科技利用率低迷的「放任主義」,是出自同樣的概念,且亞馬遜似乎運作得非常好。

組織:小而自主的團隊

精實的小型團隊能最大化人力效益,且進行決策更迅速。
Scott Brinker

「兩個披薩的團隊」 是出自亞馬遜的迷因:意指一個團隊應該小到兩塊大批薩就能餵飽,約略6至8人,視團隊成員對披薩的喜愛程度而定。

為何要保持小型團隊?有以下幾點原因:

  • 小型團隊更容易彼此充分溝通。隨著團隊擴張,成員之間的交流數──兩位不同成員間的互動算1次──會按照n(n-1)/2的公式成長,n是團隊總人數。所以一個6人團隊的交流數會是6(5)/2 = 15次。40人團隊則有40(39)/2 = 780次。小型團隊能高度配合,但協調成本卻很低。

  • 團隊的規模限制了所能進行項目的大小──這是件好事。龐大、宏遠的項目容易在落地前失控。如果有所必要,團隊可以用迭代、漸進的方式實現,實務上這更能靈活接納反饋與變化。

  • 小型團隊更能保有自主權,催生出一種新創心理。每個人都是團隊企及成功的重要貢獻者。如果有人偷懶,很容易就會被發現。

  • 小型團隊在組織上更為扁平,沒有太多階級。領導者對於團隊狀況更為清楚,並能隨時為各個面向提供支援。

  • 小型團隊做決策更快速。

亞馬遜堅持團隊為自己的成果負責到底,所以完全賦予團隊自主權。他們不能打造一款產品後,就丟給其他營運團隊處理。無論好壞,團隊「擁有」在設計與實施階段所做的決定,且必須為結果負責。讓人驚喜的是,團隊會在過程中學習做出明智的營運決策。

因此,你會希望團隊成員個個是精英。亞馬遜已經將「提高水準」納入僱用的標準之中,每位新僱用的人才都必須比既有員工的半數以上優秀。

布林克表示,讀到這你可能會認為「為數眾多的小型團隊,每個團隊都像新創公司般,對自己的工作擁有自主權,並透過僱用優秀人才提昇水準……這怎麼可能有辦法大規模實施。」請記住,亞馬遜正是一間市值破兆的企業,如果這稱不上大規模,那什麼才是大規模?

機制:將行為準則銘印在營運DNA之中

亞馬遜透過獨特的機制,
Scott Brinker

亞馬遜為打造產品創造出一些奇怪的儀式,但卻十分有效。他們把這些將行為準則刻入企業文化的作法,稱為「機制」。

其中一套就是「新聞稿」。在實際打造產品以前,團隊會草擬一篇新聞稿,並附上記者和顧客可能會詢問的常見問題(FAQ),以介紹他們究竟想做些什麼。這些新聞稿是計畫受到認可及獲得撥款所必要的評核項目。

他們目標藉由這項機制,將重心專注在「什麼是對客戶最重要的」。忘掉那些內部理由與科技用語,如果你能以目標客戶也深感信服的方式解釋,為什麼你要這麼做,並解答他們可能會有的疑問,那麼你就有充分理由打造你所籌劃的項目。

亞馬遜把這個過程稱為「從客戶的真實需求倒推回來」。

這是他們如何把「迷戀顧客」放在工作首位的其中一個步驟,即使是軟體開發團隊也很容易與實際顧客脫勾。

為使顧客深深烙印在團隊心中,他們還運用了一個機制:在開會時擺放一張空椅子,並鼓勵大家假想實際坐在那兒的就是一位客戶。想像這位客戶會對團隊的決策有何看法?他會問些什麼?

一般而言,內部開會時,亞馬遜偏好敘事性的描述勝過投影片。另一個他們所使用的機制是 「6頁備忘錄」 。在舉行產品決策會議以前,會議主持人必須先寫一份6頁的報告闡述想法。會議的前30分鐘裡,參加者們會先靜靜閱讀及思考報告內容,然後才開始討論。

這種作法古怪卻非常有效。備忘錄的形式迫使作者深入思考,並能清楚地解釋及論述這些內容。聚在一起閱讀備忘錄要求每位與會者在正式討論前,完整吸收文章內的想法。這避免了冗長發散的會議,使每個人都聚焦在核心議題上。

除了那些在工作過程中的機制外,亞馬遜也有一套處理後續問題及品質管控的完善機制。他們利用「錯誤更正」(Correction of Error)分析根本原因,並建立未來的防範辦法。團隊/領導者必須回答以下問題:

  • 發生什麼事?
  • 對於客戶及你的業務造成何種影響?
  • 根本原因是什麼?
  • 你有什麼數據支持論點?
  • 有什麼關鍵影響?特別是安全性方面?
  • 你從中學到什麼?
  • 你會採取何種行動防範此類事情再度發生?

在行動迅速、鼓勵嘗試大膽想法的企業文化中,出包或許在所難免。這套錯誤糾正機制,就是亞馬遜確保問題能以通盤、一致的方式處理的措施──以及同樣的錯誤不會發生第二次。

文化:僱用創造者,讓他們縱情發揮

並非所有決策都重如泰山,有挽回餘地的決定,不妨放手讓團隊自主處理。
Scott Brinker

德克有關文化的投影片,通篇講述亞馬遜僱用「創造者」,並讓他們放手發揮的的作法(在有一套信任系統的背景下)。他們尋找樂於嘗試及解決問題的工程師與思想家。

德克與本文分享的許多準則,皆是為了讓創造者們在最低的成本或大企業繁文縟節下創新。再者,如果你對這些準則大規模實施的可能性存疑,請記住亞馬遜就是一家規模龐大的公司。幾乎可以推斷說,這些方法是當今環境下企業擴張的基礎。

但說回來,在眾多半獨立團隊進行的各種決策,都可能從不同面向影響公司的情況下,亞馬遜如何保持從容的態度?

其中一點,是知道並非所有決策都是等價的。

德克分享的最後一個智慧,就是亞馬遜對於「雙向門」與「單向門」決策上的差異。大多數決策都是雙向門,意思是他們是可以逆轉的,就算不管用,也只要收回決策即可。對於這些決策,團隊可以靈活應對並自行作主,風險有限。

唯有非常重大、單向門、不可逆的決策需要大量關注與討論,當公司跨過單向門,就很難再回頭了。

作者:Scott Brinker

責任編輯:張庭銉

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