台積電創辦人張忠謀分享60年總經理濃縮觀察，科技企業最重視技術，但其實，業務跟行銷也同等重要，「輕視兩者，公司根本活不了！」
行銷科技在行銷界日漸重要，《數位時代》獲得行銷之父、Martech行銷創始人史考特．布林克（Scott Brinker）授權，將連載其精彩著作內容，360度觀察科技行銷面貌。
行銷之父Scott Brinker：解密亞馬遜創新公式
講到數位經濟，就不能不談市值曾一度破兆的電商龍頭亞馬遜。這間公司以令人敬佩又震驚的方式，顛覆了從零售到軟體開發等多個領域。即
便規模逐漸龐大，亞馬遜依舊繳出亮眼的高成長，完全打破企業的大數法則──當組織規模上升時，會越來越難以維持過去的成長幅度。
他們是怎麼辦到的？
今年7月舉辦的MIT平台策略峰會（MIT Platform Strategy Summit）上，雲端大廠AWS（Amazon Web Service，亞馬遜網路服務）物聯網VP德克，狄達斯卡洛（Dirk Didascalou）介紹了他們大規模創新的方法。
參與了那場峰會的行銷之父布林克，決定向讀者分享他當時拍攝的投影片與筆記。
總體而言，亞馬遜將他們企業文化中的3大原則奉為圭臬：
- 迷戀顧客更勝於對競爭者的關注
- 勇於失敗的創造者與拓荒者
- 聚焦長期而非短期成效
某些人可能會質疑「真的嗎？這就是他們稱霸全球的奧秘公式？這些原則似乎早就被無數企業說到爛了。」
這就是重點。許多公司只是嘴上說說，並沒有真正將這些原則實踐於行動之中。而亞馬遜對這些原則雷厲風行，造就了它與一眾企業的不同之處。這之間的差別就像傳送愛心表情圖案，與真正發自真心瘋狂迷戀某人般懸殊。
然而，這些原則仍只是高高在上的價值觀，亞馬遜如何落實它們？
德克以一道有著4個參數的方程式介紹了他們的方法（首圖的方程式），並深入探究其具體元素
- 體系（Architecture）：建立支援快速成長與變化的架構
- 組織（Organization）：讓小型、獨立的團隊保有打造的一切
- 機制（Mechanisms）：將促進創新的思維刻進DNA裡
- 文化（Culture）：僱用有能力創新者，讓他們縱情發揮，並以一套信賴系統支持他們
體系：為快速成長與變化打造的架構
其中一個關鍵體系決策便是貝佐斯知名的「API指令」（API mandate），要求所有亞馬遜軟體團隊必須打造App，透過API與其餘團隊分享數據與功能。（不配合的員工會被開除）
雖然並非所有API都有對外公開，但全部皆是以對外發表為前提設計，很難不將之視為許多AWS服務的創始。
全公司採納這個「微服務」體系的好處在於，每個團隊都可在無須與其他團隊深度協調的情況下，利用自己的數據、技術與內部的設計快速打造出成品，但又必須製作出「能讓其他團隊在沒有相關知識的情況下，消化他們工作內容」的API。
接著，各個團隊可藉由各自開發的API，快速、簡單地利用彼此的數據與服務，而不必陷入無止盡的跨團隊設計會議之中。這種作法快速、具彈性、有重複利用價值且容易連結，只要團隊仍在維護API，這些服務便能不斷持續發展下去。
隨著微服務與無伺服器架構在行銷科技的發展，這已經成為行銷活動中越來越普遍的模式。
德克提到的另一個體系重點是 「兩個總好過零個」（two is better than zero）。
這指的是，在團隊高度自主、平行作業的狀況下，不同的兩個團隊有可能繳出類似或者相同的產品。但兩個靈敏的團隊產出同樣的作品，也好過兩個團隊花費大把時間協商，才由其中一個團隊執行開發。亞馬遜以些許成本，完美避開了冗贅的會議。
若有需要，兩項計畫可進行合併，或隨時間由其中一個團隊負責掌控全局。由於兩個團隊皆成功的機率很低，不如讓兩者放手一搏，看看誰能走到最後。
假設兩個團隊都大獲成功，而你必須進行統合，在整體的勝利下，這不過是非常微小的成本。
布林克指出，這個方法與他對行銷科技利用率低迷的「放任主義」，是出自同樣的概念，且亞馬遜似乎運作得非常好。
組織：小而自主的團隊
「兩個披薩的團隊」 是出自亞馬遜的迷因：意指一個團隊應該小到兩塊大批薩就能餵飽，約略6至8人，視團隊成員對披薩的喜愛程度而定。
為何要保持小型團隊？有以下幾點原因：
小型團隊更容易彼此充分溝通。隨著團隊擴張，成員之間的交流數──兩位不同成員間的互動算1次──會按照n(n-1)/2的公式成長，n是團隊總人數。所以一個6人團隊的交流數會是6(5)/2 = 15次。40人團隊則有40(39)/2 = 780次。小型團隊能高度配合，但協調成本卻很低。
團隊的規模限制了所能進行項目的大小──這是件好事。龐大、宏遠的項目容易在落地前失控。如果有所必要，團隊可以用迭代、漸進的方式實現，實務上這更能靈活接納反饋與變化。
小型團隊更能保有自主權，催生出一種新創心理。每個人都是團隊企及成功的重要貢獻者。如果有人偷懶，很容易就會被發現。
小型團隊在組織上更為扁平，沒有太多階級。領導者對於團隊狀況更為清楚，並能隨時為各個面向提供支援。
小型團隊做決策更快速。
亞馬遜堅持團隊為自己的成果負責到底，所以完全賦予團隊自主權。他們不能打造一款產品後，就丟給其他營運團隊處理。無論好壞，團隊「擁有」在設計與實施階段所做的決定，且必須為結果負責。讓人驚喜的是，團隊會在過程中學習做出明智的營運決策。
因此，你會希望團隊成員個個是精英。亞馬遜已經將「提高水準」納入僱用的標準之中，每位新僱用的人才都必須比既有員工的半數以上優秀。
布林克表示，讀到這你可能會認為「為數眾多的小型團隊，每個團隊都像新創公司般，對自己的工作擁有自主權，並透過僱用優秀人才提昇水準……這怎麼可能有辦法大規模實施。」請記住，亞馬遜正是一間市值破兆的企業，如果這稱不上大規模，那什麼才是大規模？
機制：將行為準則銘印在營運DNA之中
亞馬遜為打造產品創造出一些奇怪的儀式，但卻十分有效。他們把這些將行為準則刻入企業文化的作法，稱為「機制」。
其中一套就是「新聞稿」。在實際打造產品以前，團隊會草擬一篇新聞稿，並附上記者和顧客可能會詢問的常見問題（FAQ），以介紹他們究竟想做些什麼。這些新聞稿是計畫受到認可及獲得撥款所必要的評核項目。
他們目標藉由這項機制，將重心專注在「什麼是對客戶最重要的」。忘掉那些內部理由與科技用語，如果你能以目標客戶也深感信服的方式解釋，為什麼你要這麼做，並解答他們可能會有的疑問，那麼你就有充分理由打造你所籌劃的項目。
亞馬遜把這個過程稱為「從客戶的真實需求倒推回來」。
這是他們如何把「迷戀顧客」放在工作首位的其中一個步驟，即使是軟體開發團隊也很容易與實際顧客脫勾。
為使顧客深深烙印在團隊心中，他們還運用了一個機制：在開會時擺放一張空椅子，並鼓勵大家假想實際坐在那兒的就是一位客戶。想像這位客戶會對團隊的決策有何看法？他會問些什麼？
一般而言，內部開會時，亞馬遜偏好敘事性的描述勝過投影片。另一個他們所使用的機制是 「6頁備忘錄」 。在舉行產品決策會議以前，會議主持人必須先寫一份6頁的報告闡述想法。會議的前30分鐘裡，參加者們會先靜靜閱讀及思考報告內容，然後才開始討論。
這種作法古怪卻非常有效。備忘錄的形式迫使作者深入思考，並能清楚地解釋及論述這些內容。聚在一起閱讀備忘錄要求每位與會者在正式討論前，完整吸收文章內的想法。這避免了冗長發散的會議，使每個人都聚焦在核心議題上。
除了那些在工作過程中的機制外，亞馬遜也有一套處理後續問題及品質管控的完善機制。他們利用「錯誤更正」（Correction of Error）分析根本原因，並建立未來的防範辦法。團隊／領導者必須回答以下問題：
- 發生什麼事？
- 對於客戶及你的業務造成何種影響？
- 根本原因是什麼？
- 你有什麼數據支持論點？
- 有什麼關鍵影響？特別是安全性方面？
- 你從中學到什麼？
- 你會採取何種行動防範此類事情再度發生？
在行動迅速、鼓勵嘗試大膽想法的企業文化中，出包或許在所難免。這套錯誤糾正機制，就是亞馬遜確保問題能以通盤、一致的方式處理的措施──以及同樣的錯誤不會發生第二次。
文化：僱用創造者，讓他們縱情發揮
德克有關文化的投影片，通篇講述亞馬遜僱用「創造者」，並讓他們放手發揮的的作法（在有一套信任系統的背景下）。他們尋找樂於嘗試及解決問題的工程師與思想家。
德克與本文分享的許多準則，皆是為了讓創造者們在最低的成本或大企業繁文縟節下創新。再者，如果你對這些準則大規模實施的可能性存疑，請記住亞馬遜就是一家規模龐大的公司。幾乎可以推斷說，這些方法是當今環境下企業擴張的基礎。
但說回來，在眾多半獨立團隊進行的各種決策，都可能從不同面向影響公司的情況下，亞馬遜如何保持從容的態度？
其中一點，是知道並非所有決策都是等價的。
德克分享的最後一個智慧，就是亞馬遜對於「雙向門」與「單向門」決策上的差異。大多數決策都是雙向門，意思是他們是可以逆轉的，就算不管用，也只要收回決策即可。對於這些決策，團隊可以靈活應對並自行作主，風險有限。
唯有非常重大、單向門、不可逆的決策需要大量關注與討論，當公司跨過單向門，就很難再回頭了。
作者：Scott Brinker
責任編輯：張庭銉
