打中Nike　要如何化危機為商機|數位時代 BusinessNext

做好危機管理　就不怕被「打中」

在運動界常說，等到「打中」球迷，就為時晚矣。這句話指的就是危機。
在電視實況轉播和一天24小時體育新聞節目出現以前，運動界危機受關注的程度根本無法和今天相比。對大多數運動迷（也就是運動業的最終客戶）來說，過去的「危機」是指球迷在球員沐浴間前大排長龍，或是拿不到重要比賽的門票。
如今電視轉播體育消息的世界已經和以前大不相同。除了電視台，有線電視和網際網路等媒體的加入，讓球迷們更可以即時地享受臨場的刺激和憤怒。運動界處理危機的方式也隨之改變。
危機可分成兩種，一種是毫無預警的，另一種則是先有預告。二者的危機處理方式會有差異的主要原因，在於管理階層不僅在危機揭露前就已知曉，而且還可能是始作俑者。
要使公司可能遭逢的潛在傷害降至最低，包括員工、股東和整個組織都必須主動做好危機管理。除了像安全管理不善或會計帳目混亂這種可預見導致內部危機的情況外，沒有人能確實預測其他的危機何時會到來。
高層經理人拿薪水就是要管理每日的潛在危機。任何會對公司收支、股價或競爭地位造成實質影響的事件，不但將會衝擊公司的財務體質，還可能嚴重影響品牌形象。

**掌握十大守則　危機輕鬆「解套」

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危機的嚴重性不僅取決於問題本身的規模，還包括受影響的關係人。這些關係人如何回應危機，也可作為危機嚴重性的衡量指標。至於關係人有哪些，端視公司行業性質而定。媒體無疑是一個關鍵性的角色，甚至有時還是最重的，另外如律師也相當重要。不管是運動界還是商業界，當危機發生時多會考慮到對關係人的影響。
一旦清楚哪些是受影響的關係人後，首要之務是迅速地確保他們獲得適當「照顧」。若不能滿足這些關係人，組織與他們的長期業務關係便可能受害。當危機已發生且即將影響到關係人時，必須要有策略使衝擊和財務傷害降至最低。研發一套這樣的策略可能需要投入大量時間準備，但「養兵千日，用在一時」，等危機發生時，效用自然可見。
企業策略專家訂出了面對危機時應奉行的十大守則。這些過去被忽視的守則，如今在媒體的即時性和對消費者的影響力與日俱增後，變得益發重要。略述如下：

**1. 主導：**這麼做不代表願意接受責備，而是願意負起解決危機的責任。

**2. 衡量外界雜音：**要分清楚難堪的事件發展與全面爆發危機間的差異，並據以做出反應。關鍵在於了解客戶會如何反應。

**3. 感同身受：**如果你不同情或憐憫受影響的關係人，不論你說多麼振振有辭，別人也聽不進去。

**4. 統計數字：**利用研究，以了解消費者對特殊危機情況的想法及他們認為公司應採取的行動。

**5. 善用第三者：**第三方的影響力如今愈來愈具有關鍵性，不只是他們的地位比較有利，可信度可能也比公司發言人高。

**6. 擁抱媒體：**直接和媒體打交道，會比迫使媒體向其他較不可靠的地方找資訊來得有效。

**7. 做好上法院的準備：**準備成為被告。確定自己要主動直率地向法律顧問陳述事實。

**8. 注意網路資訊：**現今資訊會透過網際網路和電子郵件以意想不到的速度傳播，尤其要注意的是錯誤資訊。

**9. 時機至上：**或許處理方法都對，但外界對公司和危機管理的觀感，取決於危機發生後的最初24小時。

**10. 攻擊是最佳防守：**在危機發生前，採行必要步驟，累積聲譽資產。

書名：運動產業之經營典範
作者：大衛．卡特、戴倫．羅威爾
譯者：謝品華、劉世平
出版者：培生出版
定價：320元

**借鏡取法　複製數位強國的經驗

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一分鐘讀透透
◆ 1998年網路配送的革新企畫案「電影之路」（Cineroot）開始運作，這是一個串連起東西岸的免費光纖網「加拿大之網」（Canet），只要接上這個傳輸網，全國100所大學、學院和研究機構就能免費的利用高速寬頻來配送電影的計畫案。加拿大的影像作品不論是誰、在什麼時候、什麼地方都可以看到，這就是國家電影局的最終使命。
◆ 為了培育將來想在影像產業裡工作的優秀人材，於1980到90年代陸續成立了多媒體專門教育機構。
◆ 所有的加拿大人要用網路來連結的原因，主要應該是希望住在偏遠地方的人都能和住在城市的人一樣，享受行政服務、教育和醫療等權利。提供民眾「不要被說是公務員辦事」的辦公速度和方便的行政服務也是另一個目標。

書名：數位強國加拿大
作者：津山惠子
譯者：黃碧君
出版者：商周出版
定價：240元

**工作好好玩

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一分鐘讀透透
◆ 在我們能夠給予或接受「允許表現」之前，必須先學習「是」（being），而不光是「做」（doing）。要把工作變得好玩，也必須先從「行動」的狀態，轉變成「生活」的狀態。「做」某件事所得到的樂趣是暫時的；「活得」快樂卻是永遠的。
◆ 我們的心是一個電腦硬碟……縱然有著巨大廣?的空間，但終究會被填滿。你知道是什麼填滿了你的心嗎？想要真正有所改變，就得超越固守的成見。
◆ 在面對競爭時，維持戰士精神，美國西南航空的員工全都嚴陣以待。他們擁有主動應戰的歷史。事實上，西南航空幾乎是什麼都不在乎！他們相信要是你想做某件事，那就盡心盡力的把它給做對。
◆ 工作時所需要的一切都在你自己身上，在你思維的方式裡。製造重大問題所需的思考層次，和解決重大問題所用的思考層次，是不可能一樣的。

書名：誰說工作時不能跳舞？
作者：李絲莉．葉克斯
譯者：胡洲賢
出版者：奧林出版
定價：250元

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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打中Nike 要如何化危機為商機

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

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