單季虧掉近2000億元...軟銀14年首度虧損,孫正義痛揭WeWork的投資失誤
單季虧掉近2000億元...軟銀14年首度虧損,孫正義痛揭WeWork的投資失誤

11月6日下午舉辦的財報會議上,被譽為「創投之神」的軟銀執行長孫正義,迎來他企業路上最艱難的時刻。在新創投資上的失誤,使軟銀面臨過去14年來的首次虧損。

本季財報中,軟銀7月至9月淨虧損逾7,000億日圓(約新台幣1960億元),且光是願景基金一個項目,便虧損9,700億日圓(約新台幣2,716億元)。 孫正義在會議上坦承,這很可能是軟銀有史以來表現最糟糕的一個季度。

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由於WeWork的IPO風波,軟銀面臨成立以來最嚴重的虧損季度。

願景基金一向是軟銀重要的營收來源,過去2年內貢獻超過140億美元的帳面營收。然而WeWork與Uber低迷的表現,一舉戳破了這個膨脹到極限的創投泡泡。

孫正義不諱言,本季的虧損幾乎和去年同期的營利一樣高,最根本原因就是WeWork的挫敗。

WeWork籌備IPO的計畫受挫,在缺乏新資金挹注的情況下,更一度傳出其資金11月底前就會全數耗盡,這全靠投資者持續金援撐起的企業,立刻瀕臨破產。

估值一度高達470億美元的共享辦公空間獨角獸,在這幾個月的風雨飄搖中價值大幅縮水(最新估計為78億美元),軟銀更出手投入超過100億美元進行搶救。

WeWork拖垮本季財報,孫正義:我的投資判斷非常糟糕

繳出不堪的成績單,孫正義在財報會議上負荊請罪,「從很多方面來看,我的投資判斷非常糟糕,我對此有著深刻的反省。」對於曾有創投之神美譽的企業家,放下身段坦承錯誤絕對不是件易事。

孫正義認為,WeWork的投資上,他最大的失誤在於識人不明。

WeWork創辦人亞當.諾伊曼一直是這間公司最大的爭議,不僅他隨性而為的管理風格讓投資人難以安心,更有過作為公司房東收取租金、以600萬美元價格向公司出售WeWork商標等圖利自身的行為。

「諾伊曼這個人有好有壞,但我卻過份重視他的優點,而忽視他的缺點,尤其是在管理上。」孫正義說。諾伊曼已在9月底步下執行長的職位,並由數位高管接替聯合執行長;前Sprint CEO馬塞洛.克勞雷(Marcelo Claure)擔任執行董事。

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WeWork創辦人諾伊曼曾爆出各種利用公司圖利自家的醜聞,最終於9月底步下執行長的職位。

救助WeWork時,軟銀投入95億美元拿下公司80%的股份,然而由於股權結構問題,他們額外花費10億美元使諾伊曼讓出投票權。經過這次教訓,孫正義表示,未來新創公司的股權結構會是他們關注的一個焦點,不會再讓創辦人獨攬大權。

3策略挽救WeWork,一切只待「蘋果成熟」

儘管坦承了投資上的失敗,孫正義並不對WeWork的未來抱持悲觀看法。目前軟銀已擬定3項策略,企圖扭轉WeWork嚴重虧損的現況。

第一,未來3到4年內,WeWork計劃暫停租賃更多辦公室。與1989年成立的全球辦公空間龍頭IWG相比,不到10歲的WeWork在辦公室上已迎頭趕上對方,然而其會員數卻只有1/3,顯示出這隻獨角獸早就擴張過頭了。

孫正義指出,一間辦公室啟用的6個月內是虧損期間;7至12個月則逐漸轉虧為盈;13個月以上的便能創造良好收益。目前WeWork手上40%的辦公空間都還是建立不到6個月的「青澀蘋果」。

在他看來,WeWork轉虧為盈不過是時間問題,軟銀要做的只是「節流」,並等待蘋果成熟變紅。此外,他們還計劃增加空間內的辦公桌數,目前許多地點已在整修途中。

第二項策略就是削減支出。10月中時,有報導指出,WeWork計劃裁掉2,000名員工,約占員工總數的13%。

第三則是關閉或出售虧損的旁枝業務,好比說私立小學WeGrow、健身房Rise by We、行銷軟體公司Conductor等。具體而言,除了核心辦公空間業務外,都可能面臨裁撤命運。

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軟銀將暫緩WeWork擴張的腳步,節流以待「蘋果成熟」。
圖/ WeWork

同時軟銀也透露WeWork的未來願景。過去外界對WeWork一直有著「科技業還是地產業」的爭論,軟銀預計當WeWork成功止損後,便會導入AI技術進一步擴大價值。

孫正義聲明,他們的最終目標仍是讓WeWork達到財務獨立,這次出手拯救是例外,未來不會再有第二次。

值得一提的是,同樣身為每況愈下的軟銀投資企業,Uber執行長達拉.霍斯勞沙希(Dara Khosrowshahi)在《紐約時報》舉辦的DealBook會議上,澄清Uber與WeWork「非常、非常、非常不同」。

霍斯勞沙希認為,共享乘車是更具規模、全球性及吸引力的業務,在競爭市場中只會表現得越來越好。(獨角獸獵人孫正義,和軟銀催肥的美國「巨嬰」們

創投方向不變,孫正義:我們會繼續走下去

雖然在創投上滑鐵盧,也坦承投資決策有所錯誤,孫正義並不打算停下創投的腳步。

孫正義提到,「就我的看法,我們的旅程不會有任何改變,願景、策略都不會有變化。我們要做的就是繼續前進,大步向前邁進。」他堅持創投的大方向沒有錯誤,換言之,出錯的只是人事等細節上的處理。

「20年前,當我投資網路公司時,人們總說這是一個曇花一現的泡沫。」孫正義指出,「現在市值前10大的公司中,就有7間是網路企業。」當時他投資了阿里巴巴,這間現在是中國最大公司的電商巨頭。

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孫正義表示,過去無人看好他對網路公司的投資。然而當初投資的阿里巴巴,如今已是中國首屈一指的電商龍頭。
圖/ Christopher Penler via shutterstock

孫正義明白,很多投資者希望他能把投資Uber、WeWork的失敗引以為鑒,但他仍重申第二期基金不會因此產生變化。(科技創投之神將訪台會郭董,軟銀孫正義宣布加碼願景基金2期

目前軟銀正計劃再次募集1,000億美元,推出第二期願景基金。雖然一期基金主要投資者阿拉伯主權財富基金已婉拒投入第二期,軟銀宣布投入380億美元,並盛邀蘋果、微軟等科技巨頭加入投資未來的行列。

資料來源:CNBCNew York Times日經

責任編輯:陳映璇

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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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