「使用者體驗」是下一個競爭戰場!零售數位轉型不得不掌握的三大觀念

2019.11.12 by
魏銘信(Ivan Wei)
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91APP全通路前台產品負責人及使用者體驗部資深總監。在移動互聯網及消費性電子產品行業累積超過十年經驗。曾任用戶量破億的APP產品負責人,具數位產品管理、產品設計與使用者體驗專長,致力以科技為零售業賦能,實現零售數位轉型。

「使用者體驗」是下一個競爭戰場!零售數位轉型不得不掌握的三大觀念
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實體零售業在擁抱創新技術的同時,更該做的是走入現場的使用者研究,洞察消費者真實需求,以縮短想像與使用情境的落差,才能真正達到轉型目標。

在一次與主管的產品優化討論過程中,我們聚焦在購物App上的會員條碼該如何調整,甚至細緻地思考,當消費者從App展示會員條碼時,螢幕亮度該怎麼調整等等。除了從使用者行為數據去評估,這個功能大致的使用量與使用比例之外,我們其實對真實發生的使用情境是不了解的。當時興起了一個念頭:「不如先去實體門市,觀察看看『店員』和『消費者』的互動情境。」

就在去了幾個門市觀察調研後,實際發生的情況通常是店員引導消費者報出手機號碼,直接從POS系統或其它設備查詢與辨識會員。甚至在一些結帳櫃檯上,斗大的文字提示「只要報手機、累積點數享優惠」,來回的對話只要5秒鐘。當團隊和主管知道這個真實的使用情境後,就再也沒有討論過購物App上會員條碼該如何優化的事。

觀念一:走入現場的「使用者研究」,了解行為發生背後的原因

人們因為「可得性捷思(Availability Heuristic)」的偏見使然,經常從身邊容易取得的資訊,包括產品數據觀察,或是經由自己過去的經驗,就認為對事物有足夠完整的認知,因此急於動手執行或進行決策。前面案例的洞見在於,與其熱烈地討論著產品設計要如何優化之前,更應該做的是去了解和觀察「使用情境」,從真實的行為洞察需求是否存在。 當能夠發現真實的問題,再來討論解決方案,才能確保資源的投入是不浪費的。

使用者研究提供系統性的方法,協助產品服務設計者提昇對使用者及真實情境的認知。包括進入到情境發生的場域進行「田野觀察」,或是面對面進行「使用者訪談」等。甚至是參與到利益關係人工作環境中的「脈絡訪查(Contextual Inquiry) 」,從旁觀察並了解連續行為發生之間的脈絡與原因。研究重點在於實體門市裡,店員如何與消費者開啟對話?店員說了什麼引導消費者?消費者的預期和反應是什麼?在整個服務過程中,消費者的情緒變化又是如何?

每個對話、行為發生背後的原因,就在從旁觀察與事後的訪談中得知,進而把消費者的連續行為展開成顧客體驗歷程,藉此發現系統、服務工具的問題,以及消費者的需求、店員的服務機會等。很多時候,這些基於事實的研究結果,經常顛覆了既有的認知,但也幫助團隊更清楚該如何設計用於真實情境的產品服務。

觀念二:零售門市的數位轉型,不僅是服務工具數位化,更重視服務流程的效率提升

當我還不熟悉零售實體門市的消費情境,在設計給店員用於實體門市的數位工具時,經常認為店員服務消費者當下的各種操作任務,能直接從手機或平板輸入,會是最有效率的作法。腦海中想像的是一種從容不迫,完美地實現流程圖中按部就班的操作。這些幻想就在幾次親臨門市的脈絡訪查研究後,完全破滅。

消費者可以花個一小時逛店,但結帳的時候,一分鐘的等待都覺得久。回想一下過去你在結帳時的各種等待,是否有過不耐煩的情緒?因此店員在結帳櫃檯使用數位工具服務消費者時,若遇到系統處理時間比較久的情況下,適當地把一些任務分流到紙本的作業上,反倒能轉移消費者等待的注意力,像是填寫意見回饋表等資訊,可待結帳結束後再將留下的資料輸入系統;或者,可以請消費者先掃描QRcode參加小活動,像是下載App就可獲得首下載禮的折價券,現場立即可使用,還可增加消費滿意度。

倘若所有的資料填寫都發生在店員與消費者一問一答的動作,並同步輸入到數位裝置上;又或是讓消費者自己從櫃檯的平板或電腦上輸入,在自己不熟悉的介面上操作,有時候可能都不如手寫來得快。但如能適當分流任務,並發揮巧思善用數位工具,更有助店員服務流程效率的提升。這些都是走入現場,從真實的情境才能發現的寶貴洞察。

與其熱烈地討論數位產品要如何優化,更應該做的是去了解和觀察「使用情境」,從真實的行為洞察需求是否存在。 當能夠發現真實的問題,再來討論解決方案,才能確保資源的投入是不浪費的。
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觀念三:使用者研究是為了發現團隊「所不知道的事實」,而不是大家都明白的事情

進行使用者研究的時機,多數是觀察到產品數據後,不知道使用者行為背後的原因。又或是需要對一件不熟悉的事物進行決策,但對真實的使用情境不夠理解時,都能透過研究更深入地了解使用者與使用情境。但也經常發生一些誤解,認為研究流程耗時,以及研究結果難以關聯到產品發展,導致研究價值無法被認可,因此執行者無法被信賴與委託。甚至是組織內導入敏捷開發,難以和開發節奏接軌。細數原因不外乎:

  1. 使用者研究的執行者,經驗不足、方法不熟悉,無法更有效率地執行。
  2. 研究報告缺乏對商業邏輯的理解,導致研究方向和價值認同,缺乏商業洞察,讓團隊無法預期其價值所在。
  3. 研究資源投入無法彈性地運用,導致產品研發需要等待研究報告才能繼續執行。

只要克服以上的問題,使用者研究能為團隊與企業帶來的價值甚鉅。過去我曾參與的組織,從必須證明研究價值,才能讓協作單位配合;一直到讓團隊能同理使用者遇到的真實問題,意識到研究的成效;最後甚至連高層主管直接指名要求使用者經驗設計部門,協助產品管理部門進行使用者研究。但這也不是一蹴可幾的,除了需要多次的執行經驗積累,更要把握核心的原則──

「『使用者研究』的價值是告訴團隊,他們所不知道的事實,而不是他們都明白的事情。」就能達到協助團隊提升認知與決策能力的目的。

因此,對於零售品牌投入數位轉型,在服務上導入數位工具時,必須掌握及理解你的使用者──包含「店員」與「消費者」的使用情境與體驗,才能更實際地將好的體驗,轉化成「認同感」與「忠誠度」,真正落實數位轉型,提升服務上的效率。

責任編輯:陳建鈞

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