Gogoro海外之路踢鐵板！歐洲第一家共享機車夥伴Coup宣布將停止服務|數位時代 BusinessNext

COUP不敵營運成本，結束三年營運

COUP自2016年夏天開始，陸續採購Gogoro 1、2電動機車，在柏林、巴黎、馬德里等城市共投放約5千台車，收費上採取分鐘計費，前10分鐘2.10歐元（約新台幣70元），其後每分鐘0.21歐元（約新台幣7元），另外也提供多種預付費的分鐘套餐選擇。

由於歐洲不像台灣有高密集的換電站，是採取人工換電的方式，為降低維運成本，今年10月COUP才在柏林提供2座換電站供民眾自行換電，不過才測試1個月的時間，終敵不過高成本的問題。

3年多下來，COUP形容：「共享市場高度競爭且服務成本高，長期來說經濟方面是無法負荷的。」成本包括採購車輛費用，以及每日換電池、客服、平台營運等費用。

COUP最初是選擇Gogoro 1作為投放車種，Gogoro 1採用較多特殊規格零件，一旦機車受損，其維修費用也較高昂；加上COUP以人工換電的模式，而歐洲人力成本高，可能也造成維運一定的負擔。

至於COUP旗下120名員工，未來將陸續協助轉職或是遣散，後續車輛處理，會暫時存放在倉庫，並不會直接銷毀。

對於COUP結束營運，另一家德國共享機車業者Emmy接受外媒訪問表示震驚，並強調自家是以長期且具有成本效益在經營管理，在德國有2千台車的規模，今年也把版圖延伸到維也納。

共享機車要長久經營，業者點出2關鍵

對於COUP的消息，Gogoro僅表示感到遺憾，並未多做說明。值得注意的是，Gogoro才在今年推出共享服務GoShare，從硬體研發製造、能源網絡布建、運維服務都一手包辦，現階段積極在桃園、台北投放車輛，預計年底全台將投放4千台車，並同步規劃進軍海外市場，未來是否有機會補上歐洲市場，值得後續觀察。

營運剛滿三年的共享業者WeMo Scooter分析，共享電動機車商業模式要長久經營，除了自我掌握軟硬體研發實力，還要選擇適合投入市場的營運車輛，性價比或後續維修成本都是考量環節。

像是WeMo就是採用光陽candy3.0綠牌電動機車，官方表示上線3年多來，機車的維修、保養費用及電池耗損率相對低。雖然不生產車輛，但握有車聯網關鍵技術，可以將服務移植到任何國家，並使用當地的國產車來推行共享服務，彈性較高。

除了共享電動機車的高營運成本外，COUP提到的市場競爭，恐怕也是業者必經的挑戰。

WeMo日前宣布要大舉瞄準海外市場；小牛（niu）電動車則與Revel Transit合作，在紐約布魯克林區和皇后區佈署約950輛共享機車，看好二輪移動文化能從歐洲、亞洲複製到美國市場。

光靠向消費者收取租車費用，目前看來難以打平共享電動機車服務的支出成本，如何開發更多收入來源，將成為業者長久生存的關鍵考驗。

責任編輯：吳元熙、蕭閔云

如果觀察近一兩年的人才市場，會發現一個明顯的變化：Z 世代在選擇工作時，問的問題已經不一樣了。

過去，多數求職者關心的是薪資、福利與職稱；但現在，年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式：「這份工作能不能讓我持續成長？」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑？」「企業的工作方式是否跟得上科技變化？」等問題，逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變，在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告（2025 Gen Z and Millennial Survey）》中得到了印證。調查發現，高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展，74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言，工作不再只是「一份職位」，而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」：Z 世代改寫企業吸引力標準

此外，從企業近年校園徵才經驗，或與人才互動的過程中，亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出，新世代眼中理想企業的「三大標配」：第一是具備足夠的成長空間，提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會；第二是開放多元的對話氛圍，讓創新的想法能有實踐的舞台；第三則是具象的職涯影響力，求職者不再滿足於當一顆螺絲釘，更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出，Z 世代在意的已不只是工作本身，而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此，他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇，也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項，而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析，2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%，遠高於職缺聲量 26% 的增幅，顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點，正從「有沒有工作機會」，轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中，作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際，職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長，不僅反映品牌能見度的提升，亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常：網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待，企業的人才策略不能只停留在提供職缺，必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此，網銀國際從人才培育、管理共識，以及內部發展機會3個面向切入，將「成長」這件事，轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先，是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言，挑戰往往不在於工作本身，而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練，搭配定期關懷問卷與面談，主動掌握員工的適應狀況，同時提供專業課程與培訓補助，協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計，讓學習不再是額外負擔，而是自然嵌入日常工作中，也降低了職涯初期的不確定感。

其次，是透過管理共識，讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差，網銀國際導入「主管共識營」，透過系統化訓練，建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言，這不僅能減少跨部門合作的摩擦，也讓績效評估更具一致性與透明度，使職涯成長路徑更為清楚可循。

最後，是提供多元的內部發展機會，讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待，除了升遷之外，還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制，讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換，打造更具彈性的發展路徑。如此一來，職涯不再是線性前進，而是可以隨著興趣與能力持續調整方向，讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度，而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調，從主管共識營、實習雙導師制度，在制度之外，網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中，透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制，確保員工身心健康，並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解，自然就能產生幸福感，成為企業邁向永續發展的重要基石。

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景，網銀國際資深技術總監曾于修認為，求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度，而是培養持續學習的習慣，並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此，企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試，並讓職涯持續延伸的環境，正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作，企業所競爭的，也不再只是待遇條件，而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看，網銀國際所打造的，不只是工作機會，而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台，透過這樣的環境，協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人，使其在未來的職場賽道上，能夠走得更遠更寬廣。