在德國跟Kindle平起平坐的電子書樂天Kobo，每一筆出售、收購背後的全球策略是什麼？|數位時代 BusinessNext

在德國跟Kindle平起平坐的電子書樂天Kobo，每一筆出售、收購背後的全球策略是什麼？

英美的電子書市場規佔全球的5成以上，而在英美，又以Amazon Kindle佔據8成以上市占。面對這樣的強勁對手，樂天Kobo的策略是什麼？

Kindle還是全球市場龍頭，KOBO：我們經營更多區域市場

「當我們一開始創立Kobo的時候，就想著最重要的是要能夠國際化，」樂天Kobo執行長邁克爾·坦布林（Michael Tamblyn）這樣說。

現任的樂天Kobo執行長坦布林，自Kobo草創時期就已經加入團隊。他回憶，當時在美國市場，當蘋果（Apple）、Amazon Kindle、Google都把重心放在英美市場的時候，Kobo電子書就已經開始著墨要進軍不同區域市場。

而到了今天，樂天Kobo電子書已經跨入了190個國家地區，經營包含77國語言的出版品。而Amazon Kindle目前只開了17個國家地區的電子書店，支援41種語言。「當人們討論到Kindle是最大的電子書廠商，他們其實只有討論美國與英國；在其他國家，Kobo時常是Kindle最大的競爭對手，」坦布林這樣說。

為了佐證這樣的說法，坦布林以台灣為例說明，「當Kobo在2016年到台灣的時候，Kindle還沒有開始經營繁體中文市場，我們比Kindle更早開始在台灣經營我們與出版社的合作關係、建立電子書閱讀體驗。」

在去年5月，Amazon Kindle開設「繁體中文電子書店」時，僅有2萬冊繁中書籍。但是樂天Kobo電子書已經累積了超過9萬冊繁體中文藏書，會員人數也突破30萬；相比之下確實成績比Amazon Kindle好上許多。

收購、轉售事業體，都是為了壯大樂天生態系

而為了要搶攻更多不同的區域市場，併購與轉售，都是樂天Kobo電子書的重要策略。

像是在2017年，樂天Kobo電子書就收購了德國電子書平台Tolino。「在德國，自從收購Tolino之後，樂天Kobo在德文電子書的市占比例就提升至40~45%，與Kindle當地市占相當，」也就是說，目前在德國，樂天Kobo電子書與Amazon Kindle加起來的市場占比就高達9成。坦布林認為，這是樂天Kobo一項非常成功的併購案例。

那麼，持續收購各國的電子書平台，會是樂天Kobo電子書的重要戰略嗎？

面對這個問題，坦布林說，這必須依照各區域市場的現況與企業的商業模式而定。像是德國Tolino電子書，不但擁有書城，也有生產自有的閱讀器，與樂天Kobo原先的商業模式類似。「正因為Tolino的商業模式與樂天Kobo相當符合，所以才進行這個收購，」他說明，如果是在其他市場，樂天Kobo可能不會選擇收購在地電子書平台，而是選擇與在地電商、出版社合作，達成夥伴關係。像是在法國的法雅客、美國的Walmart就都是樂天Kobo的合作夥伴。

去年底，樂天售出了旗下的圖書館電子書服務OverDrive，也是一則電子書產業的大新聞。談到這一項決定，坦布林說明，「樂天市場在日本起家，就是專注在通路、商家的經營，Kobo也符合這樣的商業模式；但是圖書館是完全不一樣的經營模式。」

由於樂天集團自創立以來，都專注在C2C的消費性市場，不過，OverDrive的服務對象是圖書館、學校，屬於B2B的商業模式。據觀察，這樣商業模式的差異，是樂天集團將OverDrive出售的主要原因。

也就是說，在近期，無論是收購或是出售事業體。這些決定其實都緊扣著樂天最強調的「生態系」策略，要更加聚焦在消費性市場，為整體生態系加值。

近年遊戲公司的競爭早已不只是留住玩家，而是爭奪使用者的日常娛樂時間。遊戲、短影音、直播、社群、IP 授權、線下活動都在搶同一批注意力；當遊戲產業的競爭從單一產品體驗，轉向使用者日常娛樂時間的爭奪，品牌能否跨出遊戲場景、進入影音、社群與生活，便成為老牌遊戲平台延長生命週期的關鍵。因此，遊戲品牌從「產品經營」走向「內容經營」，成為產業發展的合理趨勢。

2026 年 7 月起，網銀國際旗下經營超過 18 年的休閒娛樂品牌《星城 Online》正式更名為《星城》，同步啟動為期一個月的品牌月系列活動，從線上遊戲福利、影音內容、社群貼圖，到線下實體互動全面鋪開。

拿掉「Online」，看似只是識別上的調整，實際上是一次明確的宣告：這個品牌不再把自己定義為「一款線上遊戲」，而是要往內容娛樂、IP 經營、跨界合作的方向延伸。用網銀國際的說法，目標是「把娛樂融入生活」。

從產業角度來看，單一遊戲產品的生命週期往往有限，玩家喜新厭舊的速度很快，一款遊戲再怎麼長青，終究會面臨用戶成長趨緩的天花板；相較之下，內容與 IP 的價值可以跨平台、跨載體被重複利用，也更容易隨著時間累積成品牌資產。對一個已經經營 18 年的老牌來說，與其持續在單一產品上加碼，不如把長期累積的用戶基礎，轉化成內容娛樂生態的起點。

泛娛樂願景，邊界劃在哪裡

把服務邊界從單一遊戲平台，擴張到內容產製與 IP 經營，幾乎是近幾年線上娛樂產業共同的功課。玩家不再只滿足於一款好玩的遊戲本身，而是期待品牌能提供更有情感連結、更貼近日常的內容體驗，這也是「泛娛樂」這個詞近年頻繁出現在遊戲業轉型論述裡的原因。

對網銀國際來說，這樣的路線並非臨時起意。這家成立於 2009 年的集團，本業雖以遊戲研發與代理起家，但版圖早已橫跨數位娛樂、影視製作、電競戰隊等多元領域，而《星城》正是集團資源品牌化的重要窗口。網銀國際本來就具備豐沛的泛娛樂資源，透過這次《星城》的更名，這些資源才更容易被消費者理解成一個具體的品牌體驗，也讓外界更容易看見「泛娛樂」布局的落地。

IP 經營，是願景的現在進行式

比起口號，更能說服人的永遠是正在發生的行動。品牌月期間，全新 YouTube 頻道《XinFun 星泛娛樂》於 7 月 1 日正式上線，讓品牌指標性的遊戲角色跳脫原本的機台設定，化身生活短劇主角，一連 7 天每晚 7 點固定釋出新內容，後續也將持續規劃角色短劇、節慶互動與玩家共鳴題材，成為長期經營的內容入口；同步上線的還有角色版 LINE 個性貼圖，把遊戲角色帶進使用者的日常對話裡。品牌吉祥物「星城好冰友」也在這波煥新中迎來視覺升級，新增「小鵝」「小鴨」兩個角色，把「小額娛樂、理性遊玩」的概念轉化成更親和的形象。

IP 走出螢幕的動作，也不只發生在線上。今年 4 月，《星城》連續參與白沙屯媽祖進香與大甲媽祖遶境，並特別加開「累了請上車」休息巴士，陪伴信眾走過前後橫跨 15 天的年度信仰巡禮。從角色內容化到走進廟會現場，這類操作要驗證的其實是同一件事：「娛樂融入生活」不是一句廣告詞，而是品牌願意把資源實際投入到玩家生活場景裡的具體行動。

這種「虛實整合」的操作邏輯，其實也呼應了內容產業近年的共同趨勢：IP 的價值不再只靠單一載體撐起，而是要靠角色、影音內容、線下場景多點觸及，才能真正在使用者心中留下記憶點。

數位信任工程，是願景能走多遠的地基

不過，一個品牌想從遊戲延伸到內容、IP 甚至跨界合作，光有創意還不夠，背後的信任基礎才是能不能走遠的關鍵。尤其對仰賴金流與帳號安全運作的娛樂平台而言，信任從來不是加分項，而是先決條件。

網銀國際在這塊的布局，其實已經行之有年。平台導入 OTP 驗證與帳號多層防護機制，針對異常儲值行為與高風險帳號建立風險監測與處置流程，並設有 24 小時客服巡檢與主管機關聯繫窗口，持續參與防詐治理相關會議。這些機制平常不太會被玩家注意到，卻是支撐品牌敢往內容娛樂、跨界合作等更複雜業務延伸的底氣。

而從集團近期布局來看，網銀國際投資信任科技與防詐服務業者 Gogolook，也透露出其對數位信任基礎建設的重視。對《星城》這類高度仰賴帳號、金流與使用者信任的平台而言，防詐能力與風險治理，將是品牌能否走向更大泛娛樂合作場景的重要底層能力。

另一個值得留意的細節是，《星城》過去成功取得日本講談社等國際知名動漫 IP，如新世紀福音戰士等的官方授權，開發聯名機台。國際版權方在授權合作前，通常會針對合作企業進行嚴格的商譽與信用調查，順利通過審查，某種程度上也是外部對企業信譽的一次客觀驗證，而不只是單方面的自我宣稱。

對線上娛樂產業而言，信任機制往往是「看不見卻決定成敗」的一塊。玩家不會因為平台治理做得好而每天掛在嘴邊，但一旦信任出現破口，品牌過去累積的內容力與 IP 資產都可能一夕歸零。換個角度看，能夠通過國際版權方的商譽審查、持續維持與監理單位的溝通管道，也讓網銀國際在後續尋求跨界合作與 IP 授權時，握有更高的議價籌碼。

更名是起點，行動已經在路上

把《星城》放回台灣泛娛樂產業的座標來看，這不是第一家想從遊戲公司轉型成內容集團的業者，卻是少數把「信任機制」和「IP 內容」同時當成轉型兩隻腳、同步往前走的案例。

不過，從遊戲平台走向泛娛樂品牌，真正的考驗不在於一次品牌月能創造多少聲量，而在於內容是否能持續更新、角色能不能累積辨識度，以及線上下互動能否形成長期社群關係。對《星城》而言，告別 Online 是起點，能否把短期活動轉化為穩定內容資產，才是這場品牌煥新的關鍵。

觀察其未來走向，主要可以從三個面向切入：

內容頻率：《XinFun 星泛娛樂》能否從品牌月短期企劃變成穩定的內容頻道，持續維持更新動能。
IP 延展：角色能否從貼圖、短劇走向更多授權、聯名與線下體驗，累積長期辨識度。
信任治理：責任遊戲、防詐與平台安全能否成為品牌差異化的底層能力，而不只是合規描述。

這條路已經開始走，接下來能否將短期聲量沉澱為長期的社群資產與防禦壁壘，將是這場轉型能否走得遠的真正考驗。