拆分或是綑綁？OTT平台的成長挑戰|數位時代 BusinessNext

OTT 訂閱平台正將自己打造成當年的「有線電視」

首先很慶幸我並不孤獨。根據勤業眾信2019年《Digital Media Trends》報告，高達47%的美國消費者表示，對愈來愈多的訂閱服務產生「訂閱疲勞」（subscription fatigue）。更甚者，Sandvine的2019年《Internet Phenomena Report》報告指出，P2P網路應用與非法網路電視的流量較往年有明顯成長，推論是消費者為了更便利取得各平台上的獨家內容所致。

上述現象頗令人玩味。Netflix等OTT平台十年前之所以崛起，都歸因於利用新技術變革（也就是網路），將傳統有線電視原先整合成一大包的服務拆成單一服務。如今OTT平台遍地開花，各業者無不利用更加豪華的內容庫，想辦法留用戶在自家「牆」內，反而有種當年有線電視業者的既視感。

這個情境就是經典的「綑綁（bundle）—分拆（unbundle）」循環。對企業來說，替既有產品或服務增加營收，最直接的手段就是「加東西」，因為比起獲取新顧客，讓既有顧客多掏點錢往往更簡單。對消費者來說，選擇綑綁方案除了更方便，通常也意味著更便宜，就像套餐普遍比單點划算一樣。

然而，如同Clayton Christensen在其經典著作《創新者的窘境》中提到的概念，成功企業常常持續做自己認為「對」的事情，但很高機率其實是與市場相違背。

當企業持續替綑綁方案增加新東西時，最後會到達一個認知落差的臨界點：企業覺得自己推出的方案「很超值」，但消費者只感到「被綁架」。

此時，新創公司就會竄出，從原本綑綁在一起的服務當中，再分拆出最有價值的部分，然後用新技術提供給消費者；消費者也樂於用更便宜的價格，獲得更好的服務。

十年前，因為有線電視業者提供的方案包山包海、不夠精準，消費者期待像Netflix這種性價比與體驗更佳的獨立服務；十年後，OTT平台不僅數量多，每個平台還不斷築起高牆，總訂閱價格還逐漸逼近、甚至超越過去。開始有消費者期待更方便的服務，甚至不惜在正式授權以前，利用非法盜版途徑來滿足追劇需求。

串流平台的未來方向在哪？

對於消費者需求，我們可以期待OTT業者將怎麼應對呢？Rafi Mohammed去年曾在《哈佛商業評論》發表過一篇短文，他認為OTT業者普遍採用「吃到飽」模式是問題癥結，只要能推出更彈性的定價方案就能有所改善。例如，業者可以採「計量收費」，依照收看時間長度，或看過的劇集數量收費；或是例如依照作品的獨占性、新鮮度、類型等屬性來推出分拆套餐。

OTT業者不一定買單上述這種以「定價策略」來做分拆的建議，因為這可能減少整體收益。絕大多數的消費者都是價格敏感，並無時無刻都在追求最佳性價比。一旦推出更彈性的收視方案，可能導致消費者只挑選對自己最有利、最省的方案，反而使平台收益較過去採用「吃到飽」綑綁模式下降。

比起思考「分拆」，OTT業者現在或許更專注思考如何提供「更強固的綑綁」。

這當中又以Disney的動向最值得關注。回顧Disney的發展史，其企業願景就是打造一個巨大綑綁：用電影創造讓人印象深刻的角色，讓這些角色透過其他媒體、產品通路變現，最後把人帶進遊樂園消費一整天。隨著完成收購21世紀福斯，以及建設完畢Disney+與Hulu這兩條直通消費者的內容高速公路，Disney的綑綁時代或許才剛起步。

最後，5G或許將帶來新的可能。OTT業者眼前的最大挑戰之一，是當網路原生世代的滲透率已到一個程度後，如何找到新的使用者成長管道。 因此，元老級業者Netflix近年來極力推動與全球各地的有線電視業者合作，透過他們來接觸陌生客群。

5G對所有OTT業者來說是一個全新的成長管道；對電信商而言，5G不論頻譜或基礎建設費用都要價不菲，OTT業者提供的內容不僅是行銷利器，更是差異化的武器。當雙方利益一致，或許也將發生電信商向各家OTT業者談獨家內容組合包的情況。

責任編輯：陳建鈞

《數位時代》長期徵稿，針對時事科技議題，需要您的獨特觀點，歡迎各類專業人士來稿一起交流。投稿請寄edit@bnext.com.tw，文長至少800字，請附上個人100字內簡介，文章若採用將經編輯潤飾，如需改標會與您討論。

（觀點文章呈現多元意見，不代表《數位時代》的立場

隨著全球淨零轉型浪潮持續推進，企業不僅要許下減碳承諾，更得拿出可以被量測、驗證的實際成果，這也驅使企業加速導入智慧能源管理系統。早在 2017 年便投入此領域的思納捷，從桃園出發，透過工業園區與公共建築等在地場域的部署經驗，持續打磨技術與解決方案，隨後更在桃園市政府青年事務局「桃園天際線加速器」協助下，逐步將市場版圖延伸至海外。如今，思納捷全球累積超過 1,000 個應用實績，不僅成功將台灣智慧能源解方推向海外，更成為全球企業推動綠色轉型不可或缺的關鍵夥伴。

從桃園場域開始淬鍊：思納捷把「失敗經驗」變成難以複製的競爭力

思納捷總經理莊棨椉原先在資策會從事能源與物聯網相關研究，當時，他從歐美市場發展看見智慧能源管理的趨勢，於是，團隊從資策會獨立出來、成立思納捷，將過去累積的研發能量帶向市場。而技術落地第一站，就是從工業聚落密集的桃園開始，思納捷運用 IoT 技術管理工業園區的路燈、空氣品質、排水與交通等公共設施與環境，也進一步走進園區工廠，協助企業掌握與管理用電。

然而，從研究機構走向市場後，莊棨椉很快發現，「做得出來」與「真的能用」之間，還隔著一段不小的距離。許多從技術角度來看完全可行的做法，在進入真實場域後，反而出現各種從未想過的問題。

舉例來說，在幼獅工業園區部署智慧路燈時，思納捷原本採用 Mesh Wi-Fi 網狀網路，讓路燈彼此串聯、逐站傳遞訊號，沒想到實際上線後，路樹上的枝葉竟然擋住了訊號，造成通訊不穩定。為此，團隊重新調整架構，採用 NB-IoT 方式，讓每支路燈直接透過電信網路傳輸資料，降低環境遮蔽物對通訊的影響。

類似的「踩坑」經驗也發生在澎湖馬公港。思納捷與合作夥伴共同佈建智慧路燈，採用 PLC 電力線通訊技術，明明在實驗室與一般道路測試都沒有問題，到了港區卻完全無法傳輸訊號。團隊一路追查才發現，原來地下線路早已受到鹽害侵蝕，為此重新抽換線材，才讓系統得以正常運作。

串設備、整數據、AI 自主管理：思納捷打造 24 小時能源總管

「每一次踩坑，都讓團隊更清楚不同技術的適用邊界，也讓下一次部署少走一段彎路，」莊棨椉說，思納捷運用近十年來走進不同場域、解決各種意外狀況所累積的實戰經驗，形塑出 3 大產品特色。

第一，是物聯網裝置串接能力。
目前思納捷已能串接超過 1,000 種設備，涵蓋電表、水表、空調、冰水主機等不同類型，支援數量為全台最多。無論企業使用何種廠牌的設備，都能快速介接至思納捷的平台，降低設備整合門檻。

第二，是將數據與場域 Know-how 轉化為管理模組，讓企業可以「隨選即用」。
思納捷將多年累積的數據與經驗，轉化為超過 20 種應用模組，企業可以依需求持續擴充功能，一改過去可能要導入多套解決方案，才能管理不同設備的系統孤島問題。

舉例來說，某電子元件代理商在導入思納捷解決方案後，管理人員只要透過一支手機，就能掌握辦公大樓各樓層的設備運轉狀況，包括用電、用水、會議室、電動車充電樁到空調系統。不僅大幅提升管理效率，也能進一步掌握實際用電需求、降低能源耗用，並據此調降契約容量，每月節省約百萬元的電費成本。

第三，是讓能源與設備管理從人工管理走向 AI 自主管理。
思納捷以自家大數據為基礎，結合 AI 提升系統自主判斷與調控能力，持續優化能源管理的成效。「我們的目標，就是打造 24 小時雲端 AI 總管，讓系統可以自己判斷和調整，讓設備隨時維持在最佳運轉狀態，避免造成不必要的能源浪費，」莊棨椉強調。

出海前先看懂市場：桃園天際線加速器降低新創試錯成本

隨著產品逐漸成熟，思納捷也開始把目光投向海外，而進駐桃園天際線加速器，則為團隊提供一個以更低成本探索海外市場、驗證發展方向的機會。

莊棨椉表示，透過加速器安排的韓國、新加坡等國際交流，思納捷得以接觸不同市場的潛在客戶、創投與投資者，了解當地產業環境與實際需求，也能與在地新創交流創業與市場拓展經驗；國際經驗的獲取與海外拓點，都是成本極高的決策，藉由這些機會，思納捷得以用較低成本，去了解國際市場的可能性與風險。

此外，加速器也會安排專業業師分享國際市場經驗，從不同角度刺激團隊思考，重新檢視既有商業模式與海外布局策略。例如，曾經有業師與莊棨椉逐項分析海外上市必須具備的條件，讓他重新盤點公司現階段的優勢與不足，也進一步思考什麼才是最適合思納捷的成長路徑。

「加速器讓我們有機會多看、多聽、多接觸。」莊棨椉說。這些交流的價值，不只是認識多少潛在客戶，而是讓團隊在真正投入大量人力與資金以前，先釐清當地究竟有沒有市場、客戶需求是否成熟，以及既有產品與商業模式能不能直接複製。過去許多只能透過資料或想像判斷的問題，如今都能透過實際走進市場、接觸第一線業者取得更多資訊，降低走錯路的風險與試錯成本。

對思納捷而言，加速器帶來最關鍵的幫助是，透過市場探索、業師輔導與資源媒合，讓團隊在真正投入之前，有更多機會看懂市場、驗證方向，再決定下一步怎麼走。對資源有限的新創而言，這種「先驗證、再投入」的過程，反而能降低海外布局的機會成本，讓每一步走得更精準。

展望下一階段，思納捷團隊將持續聚焦校園、園區、建築與工廠四大場域，持續深化應用，讓「24 小時能源與機電設備雲端 AI 總管」的概念在更多場景落地，同時，當既有台商客戶前往海外設廠、有智慧能源管理需求時，思納捷也會跟隨客戶腳步提供服務。莊棨椉認為，唯有先把技術與服務做深，建立可複製的成熟模式，未來才有機會將台灣累積的智慧能源管理經驗帶向更大的國際市場。