創業先結盟!華碩前CEO沈振來接任瑞傳董事,搭上第五大POS振樺集團著眼兩原因
創業先結盟!華碩前CEO沈振來接任瑞傳董事,搭上第五大POS振樺集團著眼兩原因
2020.04.07 | 物聯網

華碩前執行長沈振來離開華碩後,創業成立人工智慧物聯網新創創捷前瞻科技(i-Motion Group),今年起將與工業電腦POS(收銀機)業者振樺集團旗下瑞傳緊密合作。

沈振來已證實於3月20日接任瑞傳董事一職,對此創業中又加入中大型工業電腦企業董事會,沈振來表示,未來創捷前瞻的智慧手持新品都將由瑞傳樹林廠生產,而沈振來也將做瑞傳營運管理顧問。

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創捷前瞻董事長沈振來看好物聯網機會。
圖/ 蔡仁譯攝影

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創捷前瞻+瑞傳,著眼兩大綜效

工業電腦產業合作案例多,此次沈振來入股瑞傳,對於他個人持有瑞傳多少股數?他低調表示金額不多,也不是雙方合作重點。

華碩加強投入智慧物聯網市場,沈振來在2018年底請辭執行長後,就成立創捷前瞻團隊,專注AIOT市場應用,鎖定開發掌上型智慧資料收集器(Auto ID),利用掃碼可以做物件身份識別,成軍一年已有穩定生意盤,今年要挑戰7億元營收,年增30%。

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業者分析,沈振來跟瑞傳合作考量有二,首先是創捷前瞻過去合作工廠分散在中國、印尼、台灣,新創階段初期,經濟規模不大,分散工廠不如集中單一協力廠支援,由於瑞傳是少數台灣有大型工業電腦製造廠的業者,選定單一合作伙伴利大於弊。

其次,而瑞傳是振樺集團旗下工業電腦業者,沈振來投資瑞傳並擔任董事,將拉近振樺與創捷前瞻合作關係,由於振樺是全球第五大POS(收銀機)品牌業者,海外通路及技術支援據點完整,加上日前又宣佈與聯想物聯網部門合作,未來創捷前瞻新品將透過振樺海外通路銷售,相互互補。

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振樺集團是全球第五大POS機及KIOSK品牌商
圖/ KIOSK

沈振來是科技大咖,入股瑞傳受矚目

振樺是POS(收銀機)與KIOSK(端點資訊銷售系統)品牌業者,自產自銷一條龍開發,但剛好缺掌上型資料辨識器,所以跟創捷前瞻商品搭售綜效高。

而沈振來目前除是創捷前瞻董事長,也是IC設計大廠祥碩董事長,此次加入瑞傳董事會,也將以豐厚的產業經驗與人脈,協助瑞傳做產品及營運面管理顧問工作。

而創捷前瞻成立後就與振樺有少許業務合作,如今透過增加持股方式,也強化了雙方未來通路合作密度。

延伸閱讀:工業電腦強攻物聯網!振樺、聯想香港合資,佳世達砸10億入主連接器廠矽瑪

振樺則在高階POS市場相當有企圖心,目前客戶已包含國際級連鎖通路,第二季更將與聯想合資1.5億元資本額的香港新公司,搶吃全球前500大企業物聯網商機。

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創捷前瞻鎖定Mobile IPC作為創業題
圖/ 蔡仁譯攝影

振樺電2019年合併營收97.45億元,年減0.8%,全年毛利率34.8%,營業利益率11.1%更創新高,全年EPS6.13元。法人估瑞傳佔集團營收就約50億元,是不小的事業體,以瑞傳與創捷前瞻兩事業體合計營收突破60億元來算,經濟規模擴大,能發揮的業務綜效也就更多。

責任編輯:蕭閔云

關鍵字: #沈振來
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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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