2009年成立的Rivian，歷經近10年歲月的沉潛，2018年憑借電動休旅車R1S及電動皮卡車R1T快速走紅。目前為止，Rivian從亞馬遜、福特等巨頭手中獲得近30億美元資金，為這間電動車新秀的前景鋪下一條全新道路。
為兌現年底邁入量產的諾言，Rivian正緊鑼密鼓地籌備，縱然從三菱手中買下位於伊利諾州的廠房，設備未經更新依舊雜亂不堪，「一旦完成清潔、上漆與安裝設備，我們最終能一年生產25萬輛車。」年約37歲的創辦人兼執行長羅伯特．斯卡林（Robert J. Scaringe）說道。
要向悠久的汽車產業發起挑戰可不容易，重重考驗加上「如何邁入量產」的最大難題，讓許多當代挑戰者出師未捷身先死。這意謂著Rivian的考驗才正要來臨，就連前輩特斯拉都在量產這條路上走得跌跌撞撞，又怎能希冀初出茅廬的Rivian有辦法順暢無礙？
追隨鋼鐵人腳步，「超人」搶占電動皮卡商機
斯卡林坦承，一切恐怕不會那麼順利，但Rivian就是為跨越地形險阻而生，他也深信最終所有困難都能被克服。倘若Rivian得以克服萬難崛起，也代表特斯拉一枝獨秀的劇本即將成為絕響。身為電動車領域的先鋒，特斯拉是目前全球最大電動車廠，並坐擁80％的美國市場。
假使馬斯克是桀驁不馴的鋼鐵人，那斯卡林就是沉穩內斂的「超人」。這位超人從在學時期便一心想建立自己的汽車公司，隨著過程中他認識到汽車牽扯的政治、環保與氣候問題，內心也陷入糾葛，最終選擇取消汽車計畫，轉向電動車的懷抱。
Rivian沉潛近10年間，他開發出一種「滑板式」電動車平台，整合電池組、懸吊系統、電動馬達及控制電腦。最終Rivian在2018年11月的洛杉磯車展上，正式為R1S及R1T揭開面紗。
在Rivian的藍圖中，2021年交車數將達到2萬輛，而2022年預計交車數則倍增到4萬輛，乍看之下似乎不多，然而特斯拉Model X登場第一年交車數也只有2.5萬輛。斯卡林還計畫2024年推出三種新車款，其中一款將成為Rivian的「Model 3」，走更為低價親民的路線。
皮卡車市場仍是一片未踏之地，特斯拉去年11月發布的Cybertruck，預計2022年才會投入量產；福特及通用汽車的計畫都還得等上數年，此時Rivian可說搶得了先機。
另外，身為主要投資者之一，亞馬遜也向Rivian訂購了10萬輛運貨用的廂型車，預計2022年將有至少1萬輛車上路，2024年全面啟用，以實現執行長貝佐斯2030年使用100％可再生能源的諾言。拜此所賜，未來幾年Rivian肯定不必為訂單煩惱。
與此同時，Rivian也有建立自有充電站的打算，作為民眾購買電動車的考量要點，這或許會是Rivian未來能否在市場上屹立不搖的關鍵因素之一。
顧問公司Navigant分析師阿布爾薩米德（Sam Abuelsamid）認為，雖然現在判定電動車大戰鹿死誰手還言之過早，但Rivian有望發展得很好，甚至拔得頭籌，「如果說誰能銷出最多電動車，那我肯定會說是特斯拉；但若從商業角度來看，由於產品上的優勢，Rivian獲勝的機會又更大點。」
送走10多位高管斷腕改革！Snap走出谷底，成2020年最創新企業
在2018年，社交軟體Snap面臨有史以來最困頓的一年：流失500萬用戶、負評連連的Android App回爐重造、股價與歷史高點相比縮水近84％。諸多媒體、評論家紛紛直言這間社群新創永無東山再起之日。
然而一切未如外界預言，Snap沒被冬天擊垮，反倒在寒風中凜凜綻放，更被著名美國商業科技雜誌《Fast Company》選為2020年最具創新力公司之首。年僅29歲的伊萬·斯皮格（Evan Spiegel），這位7年前曾回絕Facebook 30億美元收購邀約的執行長，帶領公司挺過最險惡的時期。
伊萬及早意識公司出了毛病，初期仿效蘋果與賈伯斯掌控全局的作法全然不奏效，決心著手整治：包括強化領導能力、籌組一批新的管理團隊，以及重新建立管理架構；親自與眾多設計師互動，彼此腦力激盪新的產品模式。
雖然大刀闊斧地改革總是伴隨著痛楚，4個月內多達10位高管相繼去職，但Snap總算撐過最難熬的時期，並邁向更開放、透明的公司結構。
斯皮格說，「人們總是在談創新文化，但實際你需要的是創新的（企業）結構。」改頭換面的Snap順利重振旗鼓，透過簡化廣告購買功能，2019年營收同比增加65％，而隨著優化過、更順暢的Android App推出，活躍用戶增加3,100萬人，股價也上漲250％。
當科技巨頭在鑽研AR用處時，Snap是唯一將AR平台成功商業化的企業，超過1.63億用戶每天遊玩其AR濾鏡功能，連可口可樂、麥當勞都找上他們推出AR廣告。
Booking.com保持創新的秘訣，竟是每分鐘實驗1千次！
透過實驗改良、精進產品與服務，跟上變化莫測的消費者需求，是企業在數位化時代的生存之道。然而，在注重效率與成功的主流理念下，員工往往害怕失敗而無法實踐。
Booking.com成為全球最大OTA（線上旅行業）業者的秘訣之一，是對實驗文化的忠實信仰，「不必管理層同意，任何人都有權進行實驗」是該集團的核心教條。每位員工皆能利用公司的實驗平台測試自己腦中的想法，在這個全球最大的OTA平台上，每分每秒進行著超過1,000項縝密的測試。
種種實驗讓Booking.com在不到20年的時間裡，從一間荷蘭新創成長為線上旅遊平台龍頭。但實驗文化並非三言兩語就能建立，企業必須篩選、培養勇於嘗試、敢於承認失敗的員工，將失敗視為學習機會，而非代價高昂的錯誤；並且下放權力，增進組織內的信賴，降低團隊進行實驗的門檻。
同時，管理階層也必須放下過往經驗與偏好，以實驗結果與數據為尊。一位Booking.com主管就指出，「若實驗告訴你網站標題該用粉紅色，那就該是粉紅色，你得遵循測試結果。」
「你必須放下以為自己什麼都清楚的傲慢。」時任Booking.com執行長的吉蓮．坦斯（Gillian Tans）也表示，領導者應該在知識上表現謙遜，無懼於承認「我不知道」。
本文出自《數位時代》312期〈全球掃描〉，為讀者精選、梳理各大外雜焦點內容，資料來源：Forbes、Fast Company、Harvard Business Review
責任編輯：張庭銉
