信義誠品接棒24小時不打烊,兩個月帶動書籍業績增1,000萬元
信義誠品接棒24小時不打烊,兩個月帶動書籍業績增1,000萬元
2020.08.19 | 新零售

編按(2020.8.19更新):誠品敦南熄燈2個月,信義店接棒成績盤點

誠品信義店自今年6月起開始24小時營業,在前2個月已帶動書區業績成長高達1,000萬。另外,誠品新竹巨城店也在7月完成8年來最大改裝,業績相較去年同期成長50%。

4月23日

全台唯一的24小時書店誠品敦南店,即將在5月31日停止營運。在今天(23),誠品正式宣布位於台北信義區的誠品信義店即將接棒,成為下一個24小時營業的書店,將於5月29日開始試營運。

誠品敦南店在1989年創立,在1999年起正式開始24小時營運,為台灣打造了一座長達18萬小時沒有打烊過的書店。也曾被CNN評選「全球最酷書店」、《TIME》雜誌評選為「亞洲最佳書店」。

「誠品是台灣人的集體創作,」已逝的誠品創辦人吳清友曾這樣說過。在過去31年,誠品敦南店實現了台灣人對於書店的各種想像,更有無數觀光客曾經慕名而來一睹風采。在未來數十年,誠品還能為書店創造什麼可能性?這個問題將交棒給信義店來實現。

誠品,1989年由台北仁愛路圓環的人文藝術書店開始_1.jpg
誠品書店於1989年創立。
圖/ 誠品書店

延伸閱讀:誠品走過四分之一世紀,吳清友:KPI很容易比較,但DNA很難追尋

信義、南西難取捨,信義勝出的關鍵4要素

「只要誠品存在,我們一定會讓台灣有一間24小時書店,這是誠品對台灣的一個重要承諾,」董事長吳旻潔說。

因此,在誠品敦南店決定熄燈之後,這2年來,誠品也一直不段思考下一間24小時的書店要在哪裡。而誠品信義店與南西店,是吳旻潔最難取捨的兩個選擇。誠品也同時開始佈局這2間書店該做的改裝。

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誠品董事長吳旻潔親自公布「新24小時書店」接棒據點及全新規畫 。
圖/ 蔡仁譯攝影

最後,選擇信義店的關鍵原因是什麼?吳旻潔用一個詞說明,「是因為想像空間。」擴大來說,就是交通、佔地面積、業態、內容四個要素。

總經理李介修說明,由於信義計畫區是相對交通比較便利的地點,而且信義店一個樓層的面積超過千坪,較大的空間也能讓未來的內容演繹與進駐的業態更加多元。

不僅是書店,誠品信義還有24小時的音樂館與生鮮超市

誠品信義店的書店面積達1,100坪,是敦南店的2.5倍。而未來全新24小時書店的規劃中,不同於以往,誠品書店的外文書籍是與中文書籍合併運營,這次還將首度成立「外文專區」,擴增外文書籍到2萬種以上。因此,光是書籍品項,就是敦南誠品的1.6倍。

新24小時書店誠品信義店5.29試營運。.jpg
誠品信義24小時書店將從5月29日起試營運。
圖/ 誠品書店

延伸閱讀:東京直擊!誠品日本橋店3大解密,為什麼出現許多藍色暖簾?

此外,誠品信義也將展開全台唯一的24小時誠品音樂、生鮮超市,還會供應深夜咖啡與調酒。目標打造一座「生活與晝夜閱讀的博物館」。加上音樂、選物,誠品信義24小時書店的總品項預計達17萬,是敦南店的1.8倍。

在5月31日誠品敦南店的閉幕日,呼應24小時書店閱讀不打烊的精神,當日有24小時不停歇的講座馬拉松。接著,誠品也打造「靈感不打烊巴士」,從誠品敦南店接駁讀者到新24小時書店。在未來,誠品信義店也將會規劃部分空間來重現敦南店的風景,誠品也將持續為台灣營運一座永不打烊的書店。

責任編輯:蕭閔云

關鍵字: #誠品 #新零售
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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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