別人花3天才完工，這家公司10分鐘搞定！董事長的「拋接球」哲學，如何達到高效管理？|數位時代 BusinessNext

走進台灣引興的會議室，員工拿出直尺和A4紙，根據訪客決定的座位，依照固定長度，間隔出人與人的距離，並在一張A4紙高的地方，貼上圓形貼紙，代表「這裡有人坐」。

這是因為在新冠肺炎（COVID-19，俗稱武漢肺炎）期間，擔心人員彼此一不小心靠太近，此時提醒對方保持社交距離，不免尷尬。倘若一開始就訂立標準，顧客看到就懂，不懂也會主動問，節省雙方時間。

這種標準化的習慣，來自台灣引興董事長王慶華1997就導入豐田生產方式（TPS，Toyota Production System）。「只將精實用在生產，本身就是最大的浪費，」對於王慶華而言，「TPS就是生活」。

台灣引興主要生產裝設於工具機上的伸縮護罩及排屑機，避免切屑或異物進入工具機內。在追求「做出好的良品又能準時交貨」的過程中，王慶華認識了TPS，一套戒除浪費，提高效率的管理方法。它也是台灣引興能成長為全球最大伸縮護罩製造商的主因。

精實管理改革生產線，產程縮短為10分鐘

業界平均一個伸縮護罩大約需要花費2～3天生產，台灣引興不用10分鐘，怎麼做到的？

王慶華解釋，老闆想要員工做快一點，但其實不是員工偷懶，而是系統讓員工不必做快一點。

一般生產線上，兩位作業員之間，通常會設置蝴蝶籠或棧板，擺放半成品，一個人做完之後擺進去之後，下一個人從籠子裡拿起來接著完成。

假設一個籠子可以裝10個零件，製作一個零件需要10分鐘，然後有4個籠子，代表要做40個零件，也就是接近一天的工時和預計完成的工作成果。

此時上一個人做得再快，下一個人也需要一天才能處理完目前的進度。王慶華指出，台灣9成企業，都是這種暗示「每一個人不要做太快的系統。」

現在，想像籠子只能放5個零件（總共20個零件）。等到作業順利之後，再拿掉2個籠子（剩10個零件），再拿掉3個零件（剩4個零件），最後讓作業員之間只能擺放1個零件。這時候，員工就會緊張了，因為下一個人一拿走，籠子裡就沒東西了，一定會加快速度。

這個系統就像是投接球。6個人傳遞一顆球，你可以用丟的、拋的，只要不落地，落地要重來。普遍走完一圈，耗時30秒～1分鐘。現在，每一個人伸出一根手指頭，左、右邊各站3人，手指穿插併攏。不用1秒，球就能滾過6個人的手。

王慶華的工廠就是如此，舊的產線，從工廠頭擺到工廠尾，長度90公尺，一條生產線3,000萬；新的產線擺成U型，長度16公尺，一條生產線650萬。在新產線，作業員發現籠子裡沒零件，就主動往前一靠「需要幫忙嗎？」

靠著改良產線，台灣引興整條供應鏈，成為「自己管自己的系統。」在2007年把產程縮短至4～8小時，2016年只要30分鐘，現在不用10分鐘，員工也不會比較累，還會因為互相支援，更有成就感；由於速度變快，產出變多，獎金也增加。

前製時間愈短，產能運用彈性愈大

前置時間（LT，lead time，指下單到交貨的間隔時間）不用10分鐘，也給了客戶訂單極大的彈性。王慶華解釋，一般lead time是10天起跳，代表出貨前10天要下訂單，工廠備料生產，但如果在這10天內要改樣、變色，已經用掉的原料算誰的？LT不用10分鐘，10天的訂單有9天緩衝時間，確定出貨前再生產即可。

而且，前置時間短讓台灣引興可以有效運用產能，滿足更多客戶。怎麼做呢？工廠如果一天的產生是30個，一家A客戶訂了30個，公司就只能婉拒其他客戶的單。但其實A客戶雖然訂30個，當天可能只要拿8個，另外22個做好了也是放在公司的倉庫等出貨。一旦改成當天生產當天出貨，一天的產能就可以分給今天要拿到貨的5位客戶，再利用獨創的「公車式送貨系統」，串連5位客戶的地點，不只能同時減少雙方庫存，還能同時滿足多位客戶。

另一方面，一次做好一個成品或半成品，自然不需要囤積這麼多原料，庫存（包含原料、半成品和成品）少於1%。

但「0庫存不是目的，是手段。」原本想做10億生意，依照工具機業界平均庫存成本占20～50%，等於要有2～5億元花在庫存上。但是因為庫存率低於1%，王慶華不用1000萬，就能做到10億元的生意，甚至能跟營收規模20億～50億元的對手競爭，因為兩方的庫存成本差不多。

有標準才能監督，能判斷異常才能管理

TPS另一個重要精神是設立標準，王慶華提醒，「沒有標準沒有正常，沒有標準沒有異常，沒有標準沒有管理。」

舉例來說，看到工廠一角擺著4個黃方塊、1個藍圓形，你不能判斷有沒有異常，因為不知道何謂「正常」。

不論是在地上畫一個框、寫一行字：放置方塊，或數量限定4個，就能判斷在框外是異常、圓形是異常、5個是異常。能區分異常，才能改善。

每一項行動都要列出標準，主管才能監督，一發生異常，現場燈就會亮起，主管就會到場。雖然改善花心力，但別人要追上，同樣就得花時間。「標準」也是工業4.0和物聯網（IOT，Internet of Things）的前提，因為沒有標準，電腦無法判斷對錯，輸入進去的資訊就是垃圾資訊。

「靠買設備來增加競爭力，是沒有競爭力。」許多人以為投資設備、數據，就能迎向光明未來，卻不想想，你花了1億，別人也花1億，就能跟你一樣，差距哪有拉開？人總是往上爬，標竿總是1%的人，無論我們做得到與否，都希望把1%當作追求。

想要贏，沒有捷徑，「就是每天做，不要停。」因為一停，別人就會超越你。

10家獲選小店，橫跨飲食、工藝與循環經濟

「小店永豐計畫」源自永豐金控深耕在地、關注不同群體獨特需求的理念，以經濟為樞紐轉動地方生活。計畫自2022年10月啟動，每年投入上千萬資源，支持兼具自立與利人精神的小店，足跡遍及臺灣本島與離島城鄉，逐漸在社會各角落帶來迴響。

今年成果發表以「成團，開張！」為題，10家獲選小店齊聚華山，把一路累積的方法與故事向更多人打開，呈現10個正在地方發生的行動。本屆小店的經營型態涵蓋飲食、文化、工藝、環境、循環經濟及社會參與，領域各異，共同之處在於讓原本停下來、散開來，或逐漸被遺忘的人事物重新產生關係：地方因此開始說話，文化開始流動，人重新聚在一起。

作為微型經濟主體，小店靈活發展出多元型態的交流體驗，從量到質，再走向有意識的串連協作，成為社區鄉里的韌性據點。從一間店到一個街區，再從街區擴展至鄉里，大企業觸及不到的人間煙火，就由小店帶來改變。

addLEss把舊衣送回市場、杉恆壹樹讓玫瑰進企業供應鏈

同樣從地方需求出發，兩家獲選小店各自找到不同的熱情領域。

身為母親，也愛買衣服，「addLEss循環時尚」創辦人黃瑾茹不捨衣物因孩子長大或喜新厭舊而閒置，以「讓舊衣重返市場、平價流通」為初衷創辦平台，投入後才發現營運遠比預期複雜。

在addLEss，二手衣須歷經「初篩、細篩、送洗、定價、上架、拍照、入庫」7道工序，並依品質細分為5級。目前平台每月處理的衣物，上架率僅約4成；其餘6成無法上架的衣物，則依特性捐贈社福機構，或轉製為再生衣架等環保商品。

「單純的二手衣買賣，我認為還不足以解決衣物浪費的問題，我想做的是盡可能讓所有衣服都進到循環。」黃瑾茹指出，二手衣產業的流程高度仰賴人工、產能有限，是營運最大的瓶頸，也是她參與「小店永豐計畫」的契機。

在永豐支持下，addLEss導入AI智慧倉儲、將超商物流納入衣循環生態系，預計處理量可提升至3倍。在參與計劃過程中，她印象深刻的是永豐評審曾說：「我覺得你是想要做一個生態系」，這句話說中她心中所想、令她倍感欣慰。隨著數位後台逐步完備，黃瑾茹期盼串連更多品牌與消費者投入減碳經濟，朝著「讓每件衣服都有去處」的目標邁進。

在高雄杉林，青農王宥勝則把家中原本打算收掉的休閒農場，轉型為有機食用玫瑰產地。

擁有20年餐飲資歷的他，起初將玫瑰製成花醬赴歐洲參賽，沒想到獲得不錯的成果，就此帶著家裡轉種玫瑰，將食用玫瑰嫁接於台灣原生薔薇，種植有機樹玫瑰。「我不想只是當一個年輕的勞動力，而是希望我的投入能為地方帶來新氣象。」王宥勝表示，盼藉由玫瑰提升地方認同感，因此他將大愛商業中心建置作為地方創生基地，讓在地人有地方可匯集、也讓外地人藉此認識杉林。

隨著產量暴增，玫瑰也成為連結社區長輩的紐帶。周邊客家、閩南與原住民社區的長輩會協助分選、撥花，動動手指、也聊聊天；再結合在地小農契作，產量從年產270公斤躍升至月產1,800公斤，所種植的玫瑰原料更進入知名企業供應鏈，玫瑰果醬與花茶亦獲iTQi星級肯定。

王宥勝坦言，第2屆曾報名未入選，本屆獲選後認為，除了有資金挹注，最大的支持是曝光。在永豐支持下，他將持續優化新設的青農共創基地；短期讓大家知道國產玫瑰可媲美進口玫瑰，長期則期待台灣成為玫瑰輸出國，「希望大家想到台灣有機玫瑰的時候，可以想到高雄杉林！」

小店持續發光，第5屆小店永豐計畫啟動徵選

除了成果發表，本屆「小店永豐故事展」同步於華山1914文化創意產業園區中4B館展出。作為永豐基金會每年匯集地方第一線觀察與土地故事的平台，今年透過10家獲選小店的實踐行動，向大眾展現地方正在萌芽的轉變。

10月3日至4日週末登場的「小店永豐市集」，更集結眾多小店設攤，讓民眾在走逛、品嚐與選購之間，近距離感受扎根在地的鮮活風土。

隨著第4屆圓滿落幕，第5屆「小店永豐計畫」也已正式展開徵選，持續尋找兼具自立與利他精神的在地經營者。永豐基金會將持續提供實質資金、陪伴資源與推廣舞台，支持更多以一間店回應地方需求的夥伴；當更多小店加入，原本散落各地的人事物得以重新連結，地方的未來，也有了繼續發生的可能。

第5屆小店永豐計劃徵選資訊請見官網 https://www.sinopacfoundation.org.tw/sinopac_found/public/event-method.html