Gogoro、愛與我的創造力病毒──陸學森「瘋狂衝撞世界」告白
Gogoro、愛與我的創造力病毒──陸學森「瘋狂衝撞世界」告白

唯有瘋狂到自以為能改變世界的人,才能真正改變了世界。

出自蘋果公司於1997年形象廣告「Think Different」,這段詞句也宛如Gogoro執行長陸學森的個人寫照。

因為看見全球各大城市面臨人口密度過高、空氣污染等問題,陸學森40歲起心動念想改變城市能源的使用方式,在事業高峰毅然決然辭去宏達電創意長一職,於2011年創立Gogoro,要把全台1,400萬輛的燃油機車轉換成電動機車,展開一場寧靜革命。

限編輯使用_shutterstock_機車_1142822987
還記得這張著名的「台北橋機車瀑布」照嗎?台灣機車密度高居亞洲之冠,上下班通勤時間排放的廢氣與噪音更是驚人。
圖/ JHENG YAO via shutterstock
電動機車
2016年起 Gogoro 發動快閃台北橋活動,包括YAMAHA山葉、AEON宏佳騰等Gogoro聯盟車主都來參與,讓台北橋重拾寧靜。
圖/ Gogoro

我開這家公司是因為我真的很怕污染、怕死。 」陸學森迅速在2015年建置首座電池交換站,並發表一台速度、科技感十足的125cc等級白牌電動機車,把害怕化成前進的動力,陸學森出手的速度快到令同業坐立難安。

其實,陸學森一開始只打算做電池交換站,邀請各大機車廠與他合作,結果慘吃閉門羹。但這沒有改變他的初衷,零造車經驗的他開始招兵買馬,一頭栽入電動機車與能源網路的領域。

Gogoro執行長陸學森
香港出生,美國長大,陸學森畢業於美國華盛頓大學工業設計系,曾任微軟創意總監、宏達電創意長,2011年創立Gogoro。
圖/ 侯俊偉攝影

「如果知道這麼難,我可能一開始不會做Gogoro。」創業一路遇到比想像更大的困難,但在陸學森的世界裡,沒有放棄這個選項。「 如果前面有一面牆,我沒有聰明到繞過它,我會想50種方法正面衝撞,直到成功為止。 」陸學森自訴這如西班牙鬥牛般的意志。

曾待過NIKE、微軟、宏達電等國際知名企業工作,陸學森對設計的眼光琢磨得很銳利,他習慣用「 」來當作衡量,一隻錄音筆,他凝視3秒會說:「它肯定有愛,才會做得小巧。」看到牆上的電視,會提到是因為有愛才做得輕薄,「當你用愛心做出一個東西,人家會感覺得到。」

在Gogoro裡面,沒人會阻止你做什麼

因此陸學森的想望是:當消費者走進Gogoro門市,實際觸摸車身、發動機車,到抽換一顆電池,都能從中感受到一種快樂的氛圍。

現在的Gogoro公司規模已成長到2,500多位員工,這群人相信著陸學森的夢想而共同打拚,他不會告訴團隊什麼不可以做,而是鼓勵大家多嘗試,因為Gogoro的態度是── 去找可以做的方法,而不是不能做的原因

第一輛Gogoro的出生是這樣的,原本連經驗老道的馬達師傅都做不出的馬達,陸學森直接把產品抱回家研究,最後成功與團隊一起用銅線一圈一圈捲出來……每項Gogoro所生產的產品背後都有段像這樣刻骨銘心的故事。他笑說,這群朝夕相處的工程師、設計師團隊,合作久了都會被他感染一種叫「創造力」的病毒。

縱使順利與團隊費盡心血打造產品,但或許是陸學森的野心太大,成為燃油車業者的眼中釘,在電動車與燃油車的議題上,他必須親上火線面對許多交鋒時刻。

最令陸學森憂心的是,外界的雜音影響政府推動電動機車的態度,去年先是取消2035年禁售燃油機車政策,今年更首度調降新購電動機車補助3,000元,卻對汰購七期燃油機車補貼5,000元,如同向陸學森潑了一盆冷水。

談起補貼政策,陸學森不解:「為何政府要支持七期油車?從補助二行程汰換變成四期、六期、七期,哪時會停?好像一直在付學費。」

不只是擔心電動車,陸學森也擔心傳統車行生計,他問:汰舊換新納入七期油車補貼,消費者頻換新車,維修需求下降,以維修為主的傳統車行可以賺的錢變少,車行反成補貼下的受害者。

台灣山葉機車YAMAHA_2019_07_26_蔡仁譯攝-10.jpg
陸學森認為,汰舊換新納入七期油車補貼,消費者頻換新車,維修需求下降,最直接影響到的就是傳統車行。
圖/ 蔡仁譯攝

傳統車行的利益分配生態,無關電動機車業者,陸學森卻很在乎,每一件事他都會問:這是否對多數人來說有利,如何達到產業共好?

有一天油轉電會發生 ,Gogoro不會放棄

即便在台灣創業邁入第10年,早已是電動機車一方霸主,面對深耕在地50年的傳統燃油機車龐大勢力,陸學森一路走來仍相當孤獨。

但時間終究會證明一切。2018年起傳統車廠YAMAHA、宏佳騰、PGO、台鈴陸續宣布採用Gogoro Network電池交換平台,組成PBGN(Powered by Gogoro Network)電動機車聯盟,現在傳統車廠也認同Gogoro,準備投資電動機車。

當盟友YAMAHA、宏佳騰、PGO推出PBGN車款時,陸學森會買下第一輛車並請對方簽名紀念,放在Gogoro辦公室蒐藏,他得意地說:「之後可能需要一個停車場來放喔!」

就在Gogoro車主邁入30萬名大關,能源網路不斷擴張增建的時刻,他卻又面臨換電站的「地盤之爭」。去年9月中油公營充換電站標案Gogoro搶輸光陽,拱手讓出38座中油的換電站,今年再失去14座。這件事讓陸學森非常頭大,他連用3個「very(非常)」來形容換電站是多麽龐大的投資,一旦站數減少將影響整個能源網路的使用,他得為眾多的車主負責。

陸學森在這方面是無奈的,他說,「台灣政府太過保護傳統行業,保護到讓新創產業很難有機會。」但他馬上又對自己信心喊話:「Gogoro不會放棄的,總有一天我們會把它全部做好,有一天對的事情(指油轉電)會發生!」

陸學森告訴夥伴,任何事不要悲觀,只看見杯子空了半杯,而該看見杯子還有半杯滿,應該想辦法填滿,「容易的事情不會輪到我來做,早就給別人搶光了。」創業多年,陸學森已經習慣與困難共處。

睡前特別習慣:把3件難題放進腦袋,醒來就想通

當然陸學森也會碰到解決不了的問題,煩惱到睡覺前都還在想該怎麼解決。這也讓他從15歲起養成一個特別的「睡前習慣」,每天入睡前,他會在頭腦中放入「3件仍待解決的疑問」,包括產品命名、科技、工程等問題。

奇特的是,很多事情在醒來那一刻就能想通。陸學森解釋,人在睡覺時大腦還在運轉,只是身體在休息。這個燃燒夢想的創業者連睡覺時間都不放過,他透露,Gogoro的名字就是在睡夢中想到,馬上爬起來註冊的。

跟著陸學森創業快7年,Gogoro產品長彭明義回憶:「前一天還在討論的問題,隔天Horace(陸學森英文名)就會跑來告訴你解決方案是什麼,原來他晚上睡覺都偷偷在想。」對陸學森而言,能解決別人認為不可能的事,充滿成就感。

陸學森
陸學森從15歲起養成一個特別的「睡前習慣」,每天入睡前,他會在頭腦中放入3件仍待解決的疑問,意味著,他連睡覺都在思考難題。
圖/ 侯俊偉攝影

不只是員工,陸學森身體力行的做事態度,也深深影響在美國念書的15歲兒子,甚至跟隨父親展開創業的步伐,在學校組隊自製太陽能動力飛機、太陽能車,興趣主題恰巧也跟能源、交通相關。

陸學森沒有滿口的爸爸經,對兒子只有2個要求:第一自我學習、第二不要跟團隊說不能做。談到創業經驗,他鼓勵兒子不要輕易放棄,更不要跟團隊說NO,唯有試過100種方法後,一定會找到可行的辦法。

在人生路上,影響陸學森最深的是他的高中美術老師Laurie Hall。這位老師教他作畫、學習Think Different(不同凡想),讓他的生命有了180度翻轉,老師教導他怎麼講故事、表達自我,兩人亦師亦友的情誼至今持續達36年。

提到老師的創作,陸學森興致來了,他特別拿出一台iPad,如數家珍地分享老師的作品,無論是一群反核抗議者、量尺串成的項鍊,每件作品都有強烈的自我主張,顛覆一般人對於珠寶首飾的印象。

說到興頭上,他忽然又起身好像想起什麼,拿起筆在白板上畫了一根狗骨頭,最後加上幾筆變成一支狗骨頭造型梳,他解釋,這是老師教他的概念:必須生活化地想事情,溝通的對象要清楚。

陸學森
陸學森在白板上畫了一根狗骨頭,最後加上幾筆變成一支狗骨頭造型梳。
圖/ 王郁倫攝影

「我從14歲認識她到現在,她就好像我第二個媽媽。」陸學森透露,有一年他回美國看老師,卻發現老師為生計放棄創作,轉而設計一些賣得掉的飾品,這令他大吃一驚。那天起,陸學森每年會寄給老師一張支票,他告訴老師應該堅持信念,做想做的東西。

他霸氣地告訴老師:「妳賣出去的錢是妳的,賣不出去就是我買下;若有一天妳不在,這些作品都會捐給博物館典藏。」

每當陸學森創業碰到困難,老師也像是一盞明燈,「她會聽我訴說困境,給我指導,告訴我應該往哪個方向去思考。」

陸學森與美術老師
陸學森高中美術老師Laurie Hall對他的影響頗深。這位老師教他作畫、學習Think Different(不同凡想),兩人亦師亦友的情誼至今持續達36年。
圖/ 王郁倫攝影

在陸學森心中,關於Gogoro的計畫早已排到2022年,並且持續增加。他要讓街頭隨處可見GoStation換電站,成為城市重要的儲能設備;他也想訓練傳統車行修理電動車,增加車行收入來源,不用再削價競爭賣油車。

隨著陸學森的事業愈做愈大,他仍堅持不要為金錢而創業,「獨角獸的成功指標不是賺錢,而是影響力」、「我不是生意人,我是Dreamer(夢想家)。」

陸學森持續為了一個又一個夢,不停擘畫未來藍圖,他骨子裡的Dreamer精神,讓人願意相信,改變世界不再遙不可及。

電動機車政策轉彎、換電站被搶,陸學森:我做對的事情卻被打成這樣?

責任編輯:林美欣

關鍵字: #陸學森 #gogoro
往下滑看下一篇文章
邁達特的人才經營戰略!攜手「有福企」,打造個人化福利新體驗
邁達特的人才經營戰略!攜手「有福企」,打造個人化福利新體驗

走進邁達特的辦公室,最熱鬧的不是茶水間,而是 LINE 群組裡的「福利話題」。有人分享如何用點數換到電子票券,有人則教同事在電商平台搭配福利點數折抵,精打細算換來小確幸。對人資長楊碩祐來說,這樣的畫面格外珍貴,因為在他剛接手的那幾年,如何精準投放福利資源是重要的課題之一。

當時,邁達特正面臨跟同業一樣高達2成的離職率。高薪或許能吸引人,卻不一定能留住人,如何改善流動率,已成為企業的當務之急。「薪資能解決短期問題,但要讓人留下,必須讓員工在組織裡克服挑戰、獲得成就與實現價值。」他回憶。也因此,邁達特開始思考:如何讓「福利」不再只是行政支出,更成為穩固人才的關鍵?

永續人才經營,不只是花錢

楊碩祐的第一步,是回到員工需求本身。邁達特自 2022 年起,將員工滿意度調查頻率拉高到每半年一次,以即時掌握心聲。疫情趨緩後,公司除了宣布可彈性上/下班之外,如有特殊需求也可向主管提出居家工作的申請,讓每個人保有調整空間;當時從員工滿意度調查中發現,過去被視為亮點的零食飲料吧,只排到第 10 名;前幾名則是偏向彈性化的管理,如居家辦公和彈性上下班等。

「當福利能回應真實需求,滿意度可達 8 成;若與員工期待落差過大,則可能僅有 4 成。」楊碩祐說,這讓他確信,與其把資源花在公司自認重要的福利上,不如傾聽員工真正想要什麼,把錢花在刀口上、福利給得精準,才能成為長期的人才經營策略。

邁達特
邁達特人資長楊碩祐
圖/ 經理人

有福企一站整合福利,滿足員工多元彈性需求

如何讓福利走進日常?楊碩祐找到的答案是數位化。幾個月前,邁達特導入神坊資訊的「有福企®」數位平台——專為 HR 及福委打造的數位福利管理工具,讓員工能自主選擇福利,也讓行政流程大幅簡化。

「第一眼看到平台時,我就很喜歡它的 UI/UX 設計,清楚易懂又好上手。」楊碩祐回憶。以往福利公告、點數發放、特約簽約、活動管理分散在不同流程,耗費大量人力,也不易協作,如今透過有福企一站式平台即可完成。「福利是需要重複宣導的。」楊碩祐還記得,為了讓同仁理解平台價值,他特地花了一個週末做簡報,親自向全體員工示範說明。結果,導入初期就有9成以上員工完成開通登入。

為了讓員工福利更精準滿足個人化需求、提升使用彈性,邁達特將企業福利的固定預算轉換成「小樹點(生活)」(註1) ,透過平台發放數位福利點數,讓員工能依需求兌換折抵票券、宅配商品或旅遊體驗等日常生活消費。不僅能實現員工自選自用,企業也能在員工生日、福委活動、課程進修獎勵等多元時機點發送點數,創造更多與員工互動的機會。

甚至有員工自發性在 LINE 群組分享「點數使用攻略」,顯見認同度高。「現在我能兼顧員工自選福利、提供彈性,同時控制成本,這讓我更容易說服管理團隊,也能回應員工期待。」楊碩祐分享。

神坊資訊營運總監劉容先則補充,平台的核心設計之一在於「分眾」。以往分眾多應用於行銷操作,但員工同樣需要差異化經營:不同年齡層、職能或生活階段,各有不同需求。而邁達特員工結構正好呈現三個世代共融——20、30、40 歲以上各約佔三分之一,差異化經營更顯重要。有福企串連企業、HR、員工與供應商四方角色,整合了多元特約資源、EAP 員工協助與健康促進活動,再結合小樹點生態圈的廣泛通路,讓員工無論是日常娛樂、進修學習,或心理與法律諮詢,都能找到符合需求的選項。HR 不再受限於繁瑣行政流程,可更專注在策略規劃與成效評估,提升部門能見度與角色價值。

她進一步指出,平台也提供「活動」管理功能,讓 HR 及福委能以數位化方式舉辦家庭日、聚餐、健康與團建等各式員工活動,除了活動報名、問卷調查及員工簽到,也能透過平台發放點數獎勵,將繁瑣的紙本流程在線上一條龍完成,不僅讓 HR 節省時間,當活動體驗更流暢,員工參與意願也自然提升。

「HR 常常缺乏 IT 支援,有福企就是專為人資打造的數位工具,能持續優化迭代,並提供數據追蹤功能,讓決策更精準。」未來,也計畫推出會議室及按摩等服務預約功能,讓預算有限的中小企業也能輕鬆享受數位化帶來的效率與便利。

善用有福企,邁達特讓福利成為留才戰略

基於對數據與科學化人才經營的重視,邁達特進一步落實福利數位化。透過每半年一次的員工滿意度調查與同業數據比較,公司能更精準地掌握員工偏好,再搭配三十多項軟硬體福利調查,讓決策從感覺走向可驗證,進而推動政策宣傳與資源分配。

楊碩祐指出,邁達特以數位工具優化「選、用、育、留」四大流程,從求職、入職到職涯發展與日常照顧,HR 在每個環節都扮演要角,建構完善的「數位人才旅程」;其中,有福企更是「留才」關鍵,因為福利經營不再是附加價值,而是直接影響組織韌性與文化的核心環節。

「借用外部平台資源、交給專業,比起自己開發更有效率。有福企最大的價值,是幫助企業留才,並透過平台傳遞企業的正向福利文化。」楊碩祐說。甫獲 2025 年「亞洲最佳企業雇主獎」的邁達特,之所以能脫穎而出,不僅在於持續深耕人才經營,也來自善用外部資源,如導入「有福企®」後,將預算轉化為彈性點數,滿足跨世代需求,讓福利從「成本支出」提升為「策略資源」。

邁達特
邁達特屢獲雇主品牌獎項肯定,展現長期以人為本的人才經營承諾
圖/ 經理人

「這些努力在當初或許不會立刻看到成效,但卻能在同業尚未改善之際,率先走快一步,為未來奠下穩固基礎。」楊碩祐分享,隨著福利策略逐步落地,邁達特的離職率逐年下降,並持續創新低,讓公司更有底氣對外傳遞雇主品牌,也展現了長期重視人才的承諾。

被母公司佳世達點名為「集團軟體先鋒」的邁達特,擁有逾 25 年經驗,代理超過 50 種全球 IT 產品。面對缺工時代,當薪酬只是基本盤,決定新世代工作者是否留任的關鍵,在於能否持續挑戰自我、獲得成就感,並與企業文化建立連結。

因此,邁達特導入「有福企®」,不只是導入一套福利平台,背後更有將福利視為留才之道的策略思維。展望未來,楊碩祐期盼有福企持續開發創新服務,陪伴企業在人資數位化的道路上持續進化。透過與時俱進的平台設計,協助企業落實以人為本的人才經營,奠定組織永續的基礎。

註1:「小樹點」點數系統,分為小樹點 (生活) 與小樹點 (信用卡) 兩種點數類型,本文所述為小樹點 (生活)

[本文由經理人整合行銷部與神坊資訊有福企共同製作]

登入數位時代會員

開啟專屬自己的主題內容,

每日推播重點文章

閱讀會員專屬文章

請先登入數位時代會員

看更多獨享內容

請先登入數位時代會員

開啟收藏文章功能,

請先登入數位時代會員

開啟訂閱文章分類功能,

請先登入數位時代會員

我還不是會員, 註冊去!
追蹤我們
一次搞懂Vibe Coding
© 2025 Business Next Media Corp. All Rights Reserved. 本網站內容未經允許,不得轉載。
106 台北市大安區光復南路102號9樓