政府組織往往和大企業一樣，總讓人套上官僚主義、冗員充斥、慣性思維、不思進取等種種負面的名詞。但在這次新冠肺炎的疫情中，我卻看到了台灣政府的不一樣！
如果將政府也視為一個大企業的組織，那麼，台灣政府可能已建立了一種大企業創新的有機體組織與合作模式。政府的數位轉型與創新能量將轉動得比民間企業更快。
在口罩之亂一文中，我曾提到政府的「政策（商業）邏輯」清晰且令人讚賞，從無記名到實名制，都專注在解決顧客真實的需求：「買到口罩」。如此簡單的四個字，在實務執行上需要面對的，是口罩產銷與滿足顧客心理的兩大難題：口罩生產如何增量，以及口罩配銷的服務設計。
因此，組建怎樣的團隊才能解決難題就是關鍵。這一次，我試著用口罩實名制這案例，來解析大企業的創新組織必須具備的三種關鍵人物。
關鍵人物一：敢說不懂也「願意放權」的蘇貞昌
在口罩2.0會議中，蘇貞昌說：「這一次我是特別來聽……但是聽不懂啦！正因為聽不懂，才要拜託你們，不敢外行講內行。如果各位有什麼要求，希望行政院做的，我就通通答應！拜託部長讓這個做成功！讓它很順、好用，可以成功就好！」
我認為這段話有三個層次的意思：
- 認同信念： 我再忙也願意支持你們
- 合作模式： 尊重專業與各自當責
- 願景藍圖： 大家目標一致，讓人民覺得安心，且服務有感
新冠肺炎疫情瞬息萬變，如果一個領導者能定義好願景並賦權，使具專業且當責的「將」在外能有所後盾，減少決策的科層組織、官僚文化，必能提高快速對應與創新的能量。數位轉型與創新也是一樣，沒有一個企業能在當下就確認自己是否做對了，更需要扁平化組織，減少資訊不對稱與傳聲筒誤導的機會，在變幻莫測的戰場中，更敏捷地面對挑戰。
關鍵人物二：能讓「大象轉身」的老牌馴獸師沈榮津
很多人談數位、談轉型、談創新，就會武斷的說只有「年輕的肉體」才能做到。但其實大家都搞錯一件事，使用者與生產者是兩種類型的人。白話的說：會吃飯的不一定會煮飯，就算你教會吃飯的人煮飯，他也難煮得出米其林等級的美食。優秀的生產者，是人格特質的鳳毛麟角，追求極致與年齡無關。
沈榮津除了拉高泡麵、罐頭達到中元普渡級的產量水準；更重要的是，他在口罩之亂中展現出如米其林等級般的夢幻水準與未來藍圖。為什麼沈榮津能做到？因為他是實戰出身，太熟悉也太了解台灣產業的眉角。報導指出：
沈榮津，俗稱「台灣牛」。是從經濟部工業局的科員幹起，一步一步爬上經濟部長之位。經常實地觀察業界生態，才能以「同理心」替業者解決困難；也因勤走企業，從基層建立與各工商企業大老闆的好交情。（摘要自中央社）
我一直強調企業轉型的過程中，務必要先探究清楚自身的核心競爭力與動態的顧客需求。因為，借助自身核心能力，才能「姿態美好的轉身飛躍」而不骨折。所以，你必須正視你產業中歷練豐富的老將，沒有人比他們更懂這產業的眉角，取得他們的認同與共識，才能發揮綜效，讓大象輕盈轉身。
畢竟，唐鳳的腦波控制，現行還驅動不了口罩產線的建置（但未來我就不知道了）。
關鍵人物三：用腦波搭起新舊世界創新橋樑的唐鳳
唐鳳的IT才能與智識，在近日不斷被全世界熱議。不論是促成口罩地圖與Open Data的推廣、實名制x.0的階段性優化等，每一小階段的資訊進步，都讓民眾有了每次都好一點的「數位感動」。原因在於唐鳳深耕數位創新領域已久，唐鳳聽得懂創新領域的思維，也做得到政府資源的串接。
「聽得懂創新」這件事，在大企業是稀缺人才。大企業好一點的員工特徵是聽得見但聽不懂！為什麼呢？曾有文章討論，日本不會有唐鳳的原因是：日本社會可能容不下唐鳳這樣特別的人。事實上，多數台灣的大企業也是。大企業為了管理上的效率，要求員工首重Do the thing right，依老闆指示把事情做對，不要問為什麼。所以服從性要高，同事關係要和諧，讓事情順利完成就好。也就是最好不要獨立思考，請聽話乖巧。
但具創新型人格特質的人，是喜歡不斷提問、質疑現況、不斷思考如何Do the right thing的類型。這樣的人，如果不是被大企業當問題人物處理掉，就是正在被處理的路上。大企業通常認為：解決「提出問題的人」，比「解決問題」有效率！
如此的狀況，就造成大企業缺乏能與外部創新團隊用相同頻率溝通的窗口。阻隔性太強，創新的腦波自然無法有機會交流、進而實踐。大企業轉型與創新，必須對人才更有包容性與多元性。找出具創新特質並能與外部創新團隊交流互動、也熟知如何善用企業競爭力的人才，才有機會善用內外部軟實力，達到企業創新與轉型的願景。
結語
台灣政府在新冠肺炎的壓力下，能發揮優於其他政府的創新力，我認為是基於上述三大類型的關鍵人物相互合作，共同提高創新與轉型能量。當然，這些人物只是代表，隱身於他們背後的團隊更是功不可沒。
政府和大企業一樣，都不是從零開始的新創事業，在面臨企業數位轉型的潮流下，找出三種能驅動創新的關鍵人物類型，將有助創新活動的推展，啟動創新的引擎。整理圖表如下，也歡迎各位交流與分享。
責任編輯：陳建鈞
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