【獨家解密】八方雲集掛牌登錄價138元、拚展店破千!鍋貼王能再搶下餐飲股王嗎?
【獨家解密】八方雲集掛牌登錄價138元、拚展店破千!鍋貼王能再搶下餐飲股王嗎?

9月29日更新:

身為台灣第一間掛牌興櫃的鍋貼股,八方雲集的表現受到不少投資人關注。根據興櫃中心資料,八方雲集今年前7個月自結營收為28.82億元、稅後淨利3.71億,繳出每股盈餘(EPS)6.18元;興櫃登錄價為138元。

今(29)開盤後,八方雲集早盤股價一度來到250元,超越「餐飲股王」瓦城。

若以今年第二季來看,八方雲集單季EPS為4.99元,高於去年同期的3.96元,同時也優於瓦城(2.18元)與王品(0.86元)。

相較於多數餐飲上市櫃公司第二季業績普遍下滑,八方雲集並未受到新冠狀病毒(COVID-19,俗稱武漢肺炎)疫情太大衝擊。

創業20年的鍋貼、水餃連鎖品牌「八方雲集」準備登錄台灣興櫃市場。在尚未IPO (首次公開發行)之前,搶先來看它們有哪些表現值得關注。

首先,八方雲集在〈109年度員工認股權憑證〉公開說明書裡,揭露了「台灣鍋貼王」的市場地位。與同屬性品牌相比,八方雲集的門店數至2019年底已有981家,約是四海遊龍的4倍、五花馬水餃館的10倍。

八方雲集以中央廚房模式經營,透過約60部物流車每日配送鍋貼皮、水餃皮、小菜等半成品與成品食材,搭配已具規模的門店數,去年寫下營收48.3億元,稅前純益6.27億元,EPS(每股盈餘)8.09元成績。

目前,整個八方雲集國際集團下共有:八方雲集、梁社漢排骨、百芳池上便當、八方台式麵屋等4品牌,海內外總店數約1,032家,其中約85%為加盟門市。隨著未來門店數增加,意味著需投入更多資源在店面管理、品牌形象維護。

值得注意的是,八方雲集雖是餐飲品牌,但在他們的營業收入比重中,「餐飲服務」卻非占最大宗,2019年貢獻比重為17.33億(35.87%),反倒是食品加工營收比重超過26.04億(50%),且和前年相比呈現餐飲收入略減、食品營收微增現象,這可能跟這間台灣鍋貼王的逐年營運成長來自加盟,而不是直營店鋪的增加有關。

再從企業發展歷程來觀察,八方雲集近年來的發展腳步相對創業早期快速。如2017年導入街口支付、LINE PAY等行動支付;隔年在台灣、香港推出梁社漢排骨、百芳池上便當等品牌,開賣炸排骨/滷排骨飯、 香酥雞腿飯、紅糟肉飯、滷肉飯便當等各式飯類餐點 。

根據台灣連鎖暨加盟協會統計,2012年至2018年餐飲連鎖品牌數由624個增加至998個,共增加374個品牌;連鎖總店數由28,880家增至34,158家,共增加5,278家。但平均每個品牌的營業店數由2012年46家減少為2018年34家。

八方雲集認為,這表示目前有太多業者瓜分台灣市場,因此如何走出台灣、跨足國際,是台灣連鎖加盟業者必要的發展策略。例如「珍珠奶茶」有國際知名度 ,帶動CoCo、春水堂、貢茶,日出茶太、快樂檸檬等品牌都有不錯的表現。另外,85度C、鼎泰豐都是在國際頗具知名度的台灣品牌。

門店成長數量,是餐飲類股重要的觀察數據之一。由於八方雲集整體營收有74.17%來自台灣市場;中國(含香港)市場業績僅占四分之一。

八方雲集在官網強調,集團自2008年進入香港市場、2014年前進中國大陸,門店數曾達110家。不過,台灣鍋貼王的海外之路並非都一帆風順,像是公開說明書中載明:「深圳區市場已結束營運並完成清算;蘇杭區計畫結束經營;大連與福建則在努力提昇品牌知名度。」

雖有香港與台灣市場的好表現撐腰,八方雲集正式IPO後,能否創造更好的國際化成績,將是投資人眼中的重點好戲。

責任編輯:蕭閔云

關鍵字: #IPO #餐飲產業
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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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