AT&T執行長卸任！曾力挺賈伯斯第一支iPhone，電信大腕如何花12年讓營收翻三倍？|數位時代 BusinessNext

曾力挺賈伯斯第一支iPhone！AT&T執行長卸任，這位電信大腕如何花12年讓營收翻三倍？

美國第一大電信AT&T執行長Randall Stephenson於今年7月卸任，這位電信大腕13年來打造出一個科技傳媒帝國，他是怎麼做到的？

眼光獨具，曾力挺賈伯斯第一支iPhone

史蒂芬森的眼光獨到準確，他接任執行長不久後，就與Apple簽訂合約，成為2007年第一代iPhone獨家營運商，這個決定帶給公司巨大的利益。

在2015年時，他將目標轉向當時全美最大的衛星電視業者DirectTV，以670億美元的價格收購，不過他的帝國建設腳步並未停下；2018年時，史蒂芬森再以1020億美元，買下由華納兄弟創建的時代華納公司（Time Warner），儘管在2016年時因違反美國《托拉斯法》而遭到阻擋，仍在兩年後併購成功。此壯舉創下世界紀錄，平均每年可以增加260萬美元的營收，AT&T集團在史蒂芬森的帶領下來到顛峰，正式成為科技傳媒巨頭。

為員工提供進修課程突破傳統電信公司窘境

要將一個傳統的電信公司徹底轉型，也需要有相應的人才。史蒂芬森在2012年時就意識到這個問題，展開Vision2020培訓計畫，提供補助，讓員工可以參與喬治亞大學的線上課程並再進修，學習相關技能。

一名參與此計畫的矽谷技術專家席朗（Sebastian Thrun）回憶，當時史蒂芬森想體驗線上課程，兩人就盤腿坐在地上連接AT&T的大樓WiFi，不過當時公司尚未完全轉型，WiFi網路速度太慢，最後只好被迫連接對手T-Mobile的手機分享熱點，才順利上完課程。

當時的窘境如今已經全然改變，許多員工已具備網站開發、數據分析和程式編碼等數位技能，不斷的幫助AT&T更上一層樓。

在2019年時，AT&T營收超過1810億美元，是史蒂芬森接任執行長前的三倍，其中有線電視和娛樂產業的收入占比為32%，超過總營收的三分之一，證明了AT&T在併購後的轉型成功。他在職期間，每季的股息平均每年增長約3%，在2016年時，股價還一度來到43塊美元，創下2001年以來股價新高，相當驚人。

打造科技傳媒帝國！利用HBO強勢進攻影音串流平台市場

如今，史蒂芬森將公司的未來賭在「HBO Max」上，HBO原屬於時代華納旗下，其內容豐富且廣受大眾喜愛，他打算利用此優勢進攻影音串流平台市場，與Google、Disney和Amazon一決高下。對即將接班的史坦基而言，影音串流市場和5G時代的來臨，是接下來最大的挑戰。

史蒂芬森曾經因為他過於冒險的併購行為而被董事會大肆批評，但事實證明，當內容為王的數位匯流浪潮來襲，他的併購決策無疑使公司能夠同時掌控內容與平台兩端，讓AT&T有足夠的資產與其他科技公司競爭。

《彭博社》的電腦資訊分析師John Butler就說，史蒂芬森有著對世界趨勢走向的前瞻思維，現在看來，他的併購決策都是有邏輯可循的。

這位電信大亨已經卸下身上重擔，但仍會繼續擔任AT&T董事會執行主席，每月會有約27.4萬美元的收入，直到2021年1月以利現任執行長順利交接上任。對這位善於了解科技脈動的科技人而言，卸任對他而言或許又是另一場旅程的開端。

責任編輯：文潔琳、錢玉紘

如果觀察近一兩年的人才市場，會發現一個明顯的變化：Z 世代在選擇工作時，問的問題已經不一樣了。

過去，多數求職者關心的是薪資、福利與職稱；但現在，年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式：「這份工作能不能讓我持續成長？」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑？」「企業的工作方式是否跟得上科技變化？」等問題，逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變，在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告（2025 Gen Z and Millennial Survey）》中得到了印證。調查發現，高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展，74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言，工作不再只是「一份職位」，而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」：Z 世代改寫企業吸引力標準

此外，從企業近年校園徵才經驗，或與人才互動的過程中，亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出，新世代眼中理想企業的「三大標配」：第一是具備足夠的成長空間，提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會；第二是開放多元的對話氛圍，讓創新的想法能有實踐的舞台；第三則是具象的職涯影響力，求職者不再滿足於當一顆螺絲釘，更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出，Z 世代在意的已不只是工作本身，而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此，他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇，也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項，而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析，2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%，遠高於職缺聲量 26% 的增幅，顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點，正從「有沒有工作機會」，轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中，作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際，職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長，不僅反映品牌能見度的提升，亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常：網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待，企業的人才策略不能只停留在提供職缺，必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此，網銀國際從人才培育、管理共識，以及內部發展機會3個面向切入，將「成長」這件事，轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先，是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言，挑戰往往不在於工作本身，而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練，搭配定期關懷問卷與面談，主動掌握員工的適應狀況，同時提供專業課程與培訓補助，協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計，讓學習不再是額外負擔，而是自然嵌入日常工作中，也降低了職涯初期的不確定感。

其次，是透過管理共識，讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差，網銀國際導入「主管共識營」，透過系統化訓練，建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言，這不僅能減少跨部門合作的摩擦，也讓績效評估更具一致性與透明度，使職涯成長路徑更為清楚可循。

最後，是提供多元的內部發展機會，讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待，除了升遷之外，還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制，讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換，打造更具彈性的發展路徑。如此一來，職涯不再是線性前進，而是可以隨著興趣與能力持續調整方向，讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度，而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調，從主管共識營、實習雙導師制度，在制度之外，網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中，透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制，確保員工身心健康，並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解，自然就能產生幸福感，成為企業邁向永續發展的重要基石。

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景，網銀國際資深技術總監曾于修認為，求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度，而是培養持續學習的習慣，並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此，企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試，並讓職涯持續延伸的環境，正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作，企業所競爭的，也不再只是待遇條件，而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看，網銀國際所打造的，不只是工作機會，而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台，透過這樣的環境，協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人，使其在未來的職場賽道上，能夠走得更遠更寬廣。