AT&T執行長卸任！曾力挺賈伯斯第一支iPhone，電信大腕如何花12年讓營收翻三倍？|數位時代 BusinessNext

曾力挺賈伯斯第一支iPhone！AT&T執行長卸任，這位電信大腕如何花12年讓營收翻三倍？

美國第一大電信AT&T執行長Randall Stephenson於今年7月卸任，這位電信大腕13年來打造出一個科技傳媒帝國，他是怎麼做到的？

眼光獨具，曾力挺賈伯斯第一支iPhone

史蒂芬森的眼光獨到準確，他接任執行長不久後，就與Apple簽訂合約，成為2007年第一代iPhone獨家營運商，這個決定帶給公司巨大的利益。

在2015年時，他將目標轉向當時全美最大的衛星電視業者DirectTV，以670億美元的價格收購，不過他的帝國建設腳步並未停下；2018年時，史蒂芬森再以1020億美元，買下由華納兄弟創建的時代華納公司（Time Warner），儘管在2016年時因違反美國《托拉斯法》而遭到阻擋，仍在兩年後併購成功。此壯舉創下世界紀錄，平均每年可以增加260萬美元的營收，AT&T集團在史蒂芬森的帶領下來到顛峰，正式成為科技傳媒巨頭。

為員工提供進修課程突破傳統電信公司窘境

要將一個傳統的電信公司徹底轉型，也需要有相應的人才。史蒂芬森在2012年時就意識到這個問題，展開Vision2020培訓計畫，提供補助，讓員工可以參與喬治亞大學的線上課程並再進修，學習相關技能。

一名參與此計畫的矽谷技術專家席朗（Sebastian Thrun）回憶，當時史蒂芬森想體驗線上課程，兩人就盤腿坐在地上連接AT&T的大樓WiFi，不過當時公司尚未完全轉型，WiFi網路速度太慢，最後只好被迫連接對手T-Mobile的手機分享熱點，才順利上完課程。

當時的窘境如今已經全然改變，許多員工已具備網站開發、數據分析和程式編碼等數位技能，不斷的幫助AT&T更上一層樓。

在2019年時，AT&T營收超過1810億美元，是史蒂芬森接任執行長前的三倍，其中有線電視和娛樂產業的收入占比為32%，超過總營收的三分之一，證明了AT&T在併購後的轉型成功。他在職期間，每季的股息平均每年增長約3%，在2016年時，股價還一度來到43塊美元，創下2001年以來股價新高，相當驚人。

打造科技傳媒帝國！利用HBO強勢進攻影音串流平台市場

如今，史蒂芬森將公司的未來賭在「HBO Max」上，HBO原屬於時代華納旗下，其內容豐富且廣受大眾喜愛，他打算利用此優勢進攻影音串流平台市場，與Google、Disney和Amazon一決高下。對即將接班的史坦基而言，影音串流市場和5G時代的來臨，是接下來最大的挑戰。

史蒂芬森曾經因為他過於冒險的併購行為而被董事會大肆批評，但事實證明，當內容為王的數位匯流浪潮來襲，他的併購決策無疑使公司能夠同時掌控內容與平台兩端，讓AT&T有足夠的資產與其他科技公司競爭。

《彭博社》的電腦資訊分析師John Butler就說，史蒂芬森有著對世界趨勢走向的前瞻思維，現在看來，他的併購決策都是有邏輯可循的。

這位電信大亨已經卸下身上重擔，但仍會繼續擔任AT&T董事會執行主席，每月會有約27.4萬美元的收入，直到2021年1月以利現任執行長順利交接上任。對這位善於了解科技脈動的科技人而言，卸任對他而言或許又是另一場旅程的開端。

責任編輯：文潔琳、錢玉紘

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

想知道更多 Insider One 零售與家電產業應用，立即了解：https://insiderone.com/zh-hant/contact-us/