Pi拍錢包、支付連終於合併了!PChome整合旗下行動支付、第三方支付、電子支付業務
Pi拍錢包、支付連終於合併了!PChome整合旗下行動支付、第三方支付、電子支付業務

PChome網路家庭今天公布,旗下2家子公司拍付國際資訊股份有限公司(Pi 拍錢包)和支付連國際資訊股份有限公司(支付連),經董事會決議合併,未來將以拍付國際資訊股份有限公司(Pi拍錢包)為存續公司。

「為整合資源運用、降低營運成本,並進一步提升營運績效與擴大經濟規模,進行Pi拍錢包和支付連兩家公司合併,」PChome網路家庭表示。未來,將整合PChome集團電商優勢,以及集團旗下行動支付Pi拍錢包、第三方支付公司支付、擁有電子支付執照的國際連業務,打造更全方位的支付與網路金融科技服務,並持續強化P幣生態圈綜效。

【PChome新聞稿-附件】玉山 Pi 拍兔Debit卡較信用卡門檻降低,並享受與 Pi 拍錢包信用
PChome在過去幾年,陸續與玉山銀行合作推出了玉山Pi拍錢包信用卡以及Pi拍兔Debit卡。
圖/ Pi拍錢包

Pi拍錢包持續擴大合作通路,會員數邁向百萬

為深耕會員服務,PChome在過去幾年積極佈局Pi拍錢包行動支付服務。也陸續與玉山銀行合作推出了玉山Pi拍錢包信用卡以及Pi拍兔Debit卡。Pi拍錢包自上線迄今,目前會員數已邁向100萬。

合作通路更擴增超過18萬店點,推動多元應用情境,包含:停車繳費服務覆蓋率高達99%,幾乎全台停車費皆可用Pi拍錢包繳費;此外其他使用場景,也囊括四大超商、網購平台、計程車隊、餐飲商家、生活繳費等。

根據PChome觀察,Pi拍錢包的前三大交易通路類別為:便利商店、縣市停車繳費及網路購物,並以30-39歲上班族為主力消費族群。

1108【PChome24h購物新聞稿-照片】圖為網家執行長蔡凱文.jpg
在去年底PChome接受《數位時代》專訪時,蔡凱文就曾透露,集團內部正如火如荼整合中。
圖/ PChome

支付連累積千萬會員!PChome將持續整合旗下三大金融業務

另一方面,PChome集團旗下第三方支付公司支付連,則多年來深耕線上金流市場,擁有超過1,008萬會員數,可針對露天拍賣上逾1.9億種商品進行支付,外部更配合超過3,000家網路商城。此外,支付連旗下並持有100%投資的電子支付機構「國際連股份有限公司」,可滿足消費者轉帳與儲值等創新金融服務需求。

乍看之下PChome支付布局好像很完整,但在過去,這三家公司彼此少有合作,各做各的事,難以發揮集團綜效。在去年底PChome接受《數位時代》專訪時,執行長蔡凱文就曾透露,集團內部正如火如荼整合中,未來無論是消費端、商戶端的體驗都會有顯著提升,但具體服務要到今年(2020)第三、第四季,才會有比較具體內容跟外界分享。如今,此計畫也依照規劃時程正式發布。

PChome在去年底就表示,Pi拍錢包的經營策略,將不走撒錢補貼戰術,而是用時間組建自己的生態系戰隊,隨著PChome集團內部支付服務的整合,未來將是市場上不能忽視的重要勢力。

關鍵字: #PChome
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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸,實現募資願景

加入文化創業加速器
❱❱ 計畫申請平台:https://lihi1.me/RZSGw/bnext
❱❱ 申請時間:即日起至 5/22 (五) 17:00
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