魏哲家談台積電的疫情生存法則:「晶圓代工」就是新商模!首度鬆口下個設廠點
魏哲家談台積電的疫情生存法則:「晶圓代工」就是新商模!首度鬆口下個設廠點

「我們最棒的創新就是創辦人張忠謀一手打造的晶圓代工(Foundry)商業模式」。台積電總裁魏哲家17日在玉山科技協會年會時,以「專注創新,提升優勢」為主題,分享了台積電如何在新冠狀病毒(COVID-19,俗稱武漢肺炎)疫情的衝擊下,還能站穩腳步不受影響、甫公布的8月份營收更是創下了1,228.78億新台幣的歷史新高。

魏哲家說,沒有人希望這隻黑天鵝的到來,但既然來了,肯定會改變當前人類的生活模式,而所有的改變都會帶來機會,要如何抓住?他說,「專注創新、提升自我優勢,是每個公司乃至於台積電都該如此」。

究竟疫情改變了人類的哪些生活模式?

魏哲家指出,疫情的到來讓他們觀察到很多事情都是需要靠科技來抗疫,例如研發疫苗。

要不是今時今日科技的技術已達到一定的水準,能透過人工智慧進行分析,那麼疫苗問世的日子可能還遙遙無期;又或是醫療院所能透過5G的協助,讓達文西外科手術系統可以透過遠在世界另一頭的醫師遙控手術,完成不可能的任務,而上述的這一切都需要半導體高端的技術才得以達成,「台積電正式聚焦在這些高科技的發展來造福人類,」魏哲家驕傲的說。

台積電 魏哲家
魏哲家說雖然沒有人希望有疫情影響,但是改變帶來機會,企業應該要靠創新來提升企業自我優勢。
圖/ 簡永昌攝影

那麼台積電面對疫情下的創新是什麼?魏哲家說,對台積電而言,創新就是技術、製造還有張忠謀所打造的晶圓代工商業模式。

台積電的創新:技術製造跟晶圓代工

如今台積電已經在今年第二季量產了5奈米的先進製程,接著預計會是2022下半年量產3奈米製程,魏哲家也說,每一個世代的速度表現都會比前一代增加30-40%、而且功耗可以降低20-30%,這是台積電在技術的創新。而在製造上,除了專注於RD的研發之外,也會思考該如何對社會的尊重,達成節能減碳、少用水的目標。

先進製程 時程 技術 附註
7奈米 2018年量產 FinFET架構
7奈米強效版(N7+) 2019年量產 FinFET架構+EUV(極紫外光) 與7奈米相比,邏輯密度提升15-20%、
6奈米 預計2020年底量產 FinFET架構+EUV(極紫外光) 與7奈米相比,邏輯密度提高18%,且與7奈米設計規格相容,客戶能直接轉移。
5奈米 2020 Q2進入量產 FinFET架構+EUV(極紫外光) 與7奈米相比,邏輯密度提高80%、效能提高15%、功耗降低30%
5奈米加強版(N5 Plus) 2021年量產 FinFET架構+EUV(極紫外光) 與5奈米相比,5%速度提升、10%功率提升
4奈米 預計2021年Q4試產、2022年量產 FinFET架構+EUV(極紫外光) 與5奈米設計規格相容,客戶能直接轉移
3奈米 預計2021年試產、2022下半年量產 FinFET架構+EUV(極紫外光) 與5奈米相比,邏輯密度提高70%、效能提升15%、功耗減少30%
2奈米 開發中 未定

但對於魏哲家來說,台積電最大的創新其實是張忠謀所建立的「晶圓代工」模式。

他說,過去靠著如英特爾、格羅方德這類型IDM的半導體企業,因為他們擁有設計、製造跟封裝的技術,所以當其他只有設計的業者如當今的高通、NVIDIA等無晶圓廠如果想要委由他們製造,可能時間上會慢了許多,這樣會造成不少創新的應用無法快速上市。

張忠謀_台積電創辦人_2018_07_10_蔡仁譯攝-1.jpg
張忠謀建立的晶圓代工模式,是台積電一個創新的商業模型,帶給台積電、客戶跟半導體產業一個加速創新應用的機會。
圖/ 蔡仁譯/攝影

台積電的晶圓代工模式變解決了這樣的問題:單純的提供技術,支援所有需要加快創新應用問市的半導體業者。在這個模式下,魏哲家說台積電最重要的不只是技術,而是對客戶的「信任」二字。

客戶將IC設計交由台積電製造,台積電也必須要謹守代工的本分,魏哲家說,其實看著看著,台積電似乎也懂得哪些IC設計是好的、哪些是有問題的,但他們不會自己做、成為客戶的競爭對手,而是取得客戶信任並協助客戶優化IC設計,「因為晶圓代工模式,就是客戶成功、我們才能成功」。

首度鬆口,未來不排斥往高雄設廠

至於外界一直憂心先進製程持續往下發展的台積電,是否會變成更大的吃電怪獸?從108年度企業社會責任報告書中可以發現,隨著製程技術跟複雜度增加的緣故,新機台製程用電量上升,致使10奈米製程以下產品用電量比起16奈米以上製程倍增,原定要比基準年(99年)下降11.5%的目標,反而上升了17.9%。

台積電
魏哲家說,全台灣都是台積電的基地,未來也不排除在高雄設廠。
圖/ Shutterstock

對此魏哲家解釋,台積電會在節電上持續努力,也會盡可能使用綠電,因為不僅要持續在技術上創新帶給人類更便利的生活,對於社會環境也要尊重,同時也會盡力與政府配合,在節能減碳的前提下,確保台積電在生產上的水、電無虞。

最後,魏哲家也透露台積電走到2奈米、1奈米的節點,都還是會以台灣作為基地,所以近期在台南「攻城掠地」、也確定2奈米落腳新竹寶山,未來也不排除往高雄設廠,「因為全台灣都是台積電的基地,」魏哲家說。

責任編輯:錢玉紘

關鍵字: #台積電 #魏哲家
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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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