海鼎風電、上緯新能源都加入!一張表看懂離岸風電區塊開發戰況,評選還有3變數
海鼎風電、上緯新能源都加入!一張表看懂離岸風電區塊開發戰況,評選還有3變數

本週離岸風電界有兩件大事,一是2025年後已通過環評、容量最大的2GW海鼎風電計畫背後三大股東現身,其中投資台3座離岸風場的日本捷熱能源(JERA)首度公開露面,宣示將爭取離岸風電第三階段區塊開發;第二則是上緯新能源在去年賣給美國私募股權公司Stonepeak後,成立的新品牌SRE(Swancor Renewable Energy)於本週提出苗栗外海4.4GW大型風場開發計畫。

離岸風電被視為2025年打造非核家園的再生能源主力,政府採取「 先示範、次潛力、後區塊 」的三階段規劃國內的離岸風電計畫。目前僅完成苗栗外海22支海上風機,距離2025年目標—5.5GW(10億瓦)裝置容量、700支離岸風機仍有一段距離,開發商都在如火如荼趕工中。

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政府採取「 先示範、次潛力、後區塊」的三階段規劃國內的離岸風電計畫。
圖/ Shutterstock

經濟部也將在年底公布離岸風電第三階段區塊開發規則,目標下個十年(2026~2035)再建置10GW裝置容量,開發商開始磨刀霍霍搶進。不過攸關區塊開發的規則,仍有容量分配、國產化項目、時間3個變數。

澳、日、英能源巨頭聯手,海鼎風電爭取區塊開發

海鼎風電計畫背後三家公司各有來頭,在離岸風電開發經驗豐富。麥格理綠投資集團在台投資3座風場股份,包括海洋風電(持股25%)、海能風電(持股26%)、海鼎風電(持股31.25%),深耕台灣達15年,在全球已開發4.5GW離岸風電。安能集團(EnBW)為歐洲與德國最大電業集團及公有控股企業之一,旗下子公司安能亞太於2018年在台灣設立亞太總部,開發離岸風電、電網規劃與其他綠能開發,目前團隊70%是本地台灣人。

台灣捷熱能源則由日本電力巨頭JERA公司100%持股。早在2004年捷熱就進入台灣市場,經營天然氣IPP(民營電廠)專案,未來將在台開發新再生能源事業,目前已掌握台灣3座風場股份,包括海洋風電(持股32.5%)、海能風電(持股49%)、海鼎風電(持股43.75%),是海能、海鼎最大股東,相當積極投資台灣風電市場。

海鼎離岸風電團隊
2GW海鼎離岸風電計畫,由澳洲麥格理綠投資集團、德國安能集團,以及日本捷熱能源(JERA)共同開發。左起為麥格理綠投資集團台灣負責人兼離岸風電亞太區聯合主管楊安東、台灣捷熱能源股份有限公司董事長暨執行長田村晃一、安能亞太總經理韋名凱
圖/ 海鼎離岸風電

不只海鼎風場計畫大動作宣示,美商上緯新能源本週宣布將在苗栗外海打造「Formosa4」大型風場開發計畫,離岸約18~20公里,總裝置容量高達4.4GW,比沃旭能源提出的大彰化離岸風電計畫2.4GW規模還大,野心不小。

上緯新能源也拋出「浮動式」離岸風電設計構思,主要適用於水深50~150公尺之海域,在技術上更新穎,本周已向環保署遞交風場計畫,待通過環評、取得各項必要的政府許可、完成專案合約與融資後展開,目標在2025年後完工商轉。

為何第三階段區塊開發競爭如此激烈?主要是因為前兩階段未爭取到風場容量分配的業者想搶進,如麥格理綠投資集團、安能集團、捷熱能源組成的海鼎風場計畫;另外還有不少潛在新玩家想加入。

第三階段區塊開發戰況

參與者眾多,政府從公平競爭為出發點

縱使國外開發商躍躍欲試,但第三階段區塊開發規則還有容量分配、國產化項目、時間3個變數。經濟部能源局8月才辦完第二場意見徵詢會,邀集開發商、系統商等利害關係人共同討論,目前還在意見徵詢階段,預計在今年底前正式公告拍板。

離岸風電區塊開發
能源局在8月才辦完離岸風電區塊開發規劃說明暨意見徵詢會議,原2026至2030年的5GW容量分三階段釋出現改為二階段,分別以2GW、3GW釋出。
圖/ 經濟部能源局

在容量分配上,經濟部先規劃2026~2030年5GW計畫,擬分成「2GW、3GW」2期釋出,為了讓更多開發商參加、刺激競爭,設下單一開發商最多取得2GW、單一風場0.5GW的容量上限。不少開發商反映希望提高容量分配且「越大越好」,才具有開發的經濟規模,能源局副局長李君禮回應,站在政府的角度,仍希望給予新進開發商參與機會,不能贏者全拿。

在國產化項目上,除了延續經濟部工業局訂定27個風機國產化項目,還會新增其他項目,包括海纜、水下基礎材料、風機葉片及材料等,創造其他台廠參與的機會。因此開發商若能簽署較多國產化合約,在評選上更具有優勢。

最後有時間的問題。雖然經濟部年底將公告規則,但啟動選商時間為2022年第二季,至少得等上1年。不少開發商期盼時程可以儘早啟動,但經濟部考量仍須給新進玩家環評的時間,對大家才是公平;其次是爭取國產化時間,因應2026年後風機大型化趨勢,相關零組件需變更設計,台廠還得花時間取得零件認證。

區塊開發讓業者看見離岸風電產業前景,不過日前德商達德能源才因飛安問題卡關,風場恐面臨被拔命運,凸顯台灣離岸風場「衝太快」問題。即便外商躍躍欲試投資,政府仍得設下規則把關,並取得各方的平衡。

責任編輯:錢玉紘

關鍵字: #離岸風電
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邁達特的人才經營戰略!攜手「有福企」,打造個人化福利新體驗
邁達特的人才經營戰略!攜手「有福企」,打造個人化福利新體驗

走進邁達特的辦公室,最熱鬧的不是茶水間,而是 LINE 群組裡的「福利話題」。有人分享如何用點數換到電子票券,有人則教同事在電商平台搭配福利點數折抵,精打細算換來小確幸。對人資長楊碩祐來說,這樣的畫面格外珍貴,因為在他剛接手的那幾年,如何精準投放福利資源是重要的課題之一。

當時,邁達特正面臨跟同業一樣高達2成的離職率。高薪或許能吸引人,卻不一定能留住人,如何改善流動率,已成為企業的當務之急。「薪資能解決短期問題,但要讓人留下,必須讓員工在組織裡克服挑戰、獲得成就與實現價值。」他回憶。也因此,邁達特開始思考:如何讓「福利」不再只是行政支出,更成為穩固人才的關鍵?

永續人才經營,不只是花錢

楊碩祐的第一步,是回到員工需求本身。邁達特自 2022 年起,將員工滿意度調查頻率拉高到每半年一次,以即時掌握心聲。疫情趨緩後,公司除了宣布可彈性上/下班之外,如有特殊需求也可向主管提出居家工作的申請,讓每個人保有調整空間;當時從員工滿意度調查中發現,過去被視為亮點的零食飲料吧,只排到第 10 名;前幾名則是偏向彈性化的管理,如居家辦公和彈性上下班等。

「當福利能回應真實需求,滿意度可達 8 成;若與員工期待落差過大,則可能僅有 4 成。」楊碩祐說,這讓他確信,與其把資源花在公司自認重要的福利上,不如傾聽員工真正想要什麼,把錢花在刀口上、福利給得精準,才能成為長期的人才經營策略。

邁達特
邁達特人資長楊碩祐
圖/ 經理人

有福企一站整合福利,滿足員工多元彈性需求

如何讓福利走進日常?楊碩祐找到的答案是數位化。幾個月前,邁達特導入神坊資訊的「有福企®」數位平台——專為 HR 及福委打造的數位福利管理工具,讓員工能自主選擇福利,也讓行政流程大幅簡化。

「第一眼看到平台時,我就很喜歡它的 UI/UX 設計,清楚易懂又好上手。」楊碩祐回憶。以往福利公告、點數發放、特約簽約、活動管理分散在不同流程,耗費大量人力,也不易協作,如今透過有福企一站式平台即可完成。「福利是需要重複宣導的。」楊碩祐還記得,為了讓同仁理解平台價值,他特地花了一個週末做簡報,親自向全體員工示範說明。結果,導入初期就有9成以上員工完成開通登入。

為了讓員工福利更精準滿足個人化需求、提升使用彈性,邁達特將企業福利的固定預算轉換成「小樹點(生活)」(註1) ,透過平台發放數位福利點數,讓員工能依需求兌換折抵票券、宅配商品或旅遊體驗等日常生活消費。不僅能實現員工自選自用,企業也能在員工生日、福委活動、課程進修獎勵等多元時機點發送點數,創造更多與員工互動的機會。

甚至有員工自發性在 LINE 群組分享「點數使用攻略」,顯見認同度高。「現在我能兼顧員工自選福利、提供彈性,同時控制成本,這讓我更容易說服管理團隊,也能回應員工期待。」楊碩祐分享。

神坊資訊營運總監劉容先則補充,平台的核心設計之一在於「分眾」。以往分眾多應用於行銷操作,但員工同樣需要差異化經營:不同年齡層、職能或生活階段,各有不同需求。而邁達特員工結構正好呈現三個世代共融——20、30、40 歲以上各約佔三分之一,差異化經營更顯重要。有福企串連企業、HR、員工與供應商四方角色,整合了多元特約資源、EAP 員工協助與健康促進活動,再結合小樹點生態圈的廣泛通路,讓員工無論是日常娛樂、進修學習,或心理與法律諮詢,都能找到符合需求的選項。HR 不再受限於繁瑣行政流程,可更專注在策略規劃與成效評估,提升部門能見度與角色價值。

她進一步指出,平台也提供「活動」管理功能,讓 HR 及福委能以數位化方式舉辦家庭日、聚餐、健康與團建等各式員工活動,除了活動報名、問卷調查及員工簽到,也能透過平台發放點數獎勵,將繁瑣的紙本流程在線上一條龍完成,不僅讓 HR 節省時間,當活動體驗更流暢,員工參與意願也自然提升。

「HR 常常缺乏 IT 支援,有福企就是專為人資打造的數位工具,能持續優化迭代,並提供數據追蹤功能,讓決策更精準。」未來,也計畫推出會議室及按摩等服務預約功能,讓預算有限的中小企業也能輕鬆享受數位化帶來的效率與便利。

善用有福企,邁達特讓福利成為留才戰略

基於對數據與科學化人才經營的重視,邁達特進一步落實福利數位化。透過每半年一次的員工滿意度調查與同業數據比較,公司能更精準地掌握員工偏好,再搭配三十多項軟硬體福利調查,讓決策從感覺走向可驗證,進而推動政策宣傳與資源分配。

楊碩祐指出,邁達特以數位工具優化「選、用、育、留」四大流程,從求職、入職到職涯發展與日常照顧,HR 在每個環節都扮演要角,建構完善的「數位人才旅程」;其中,有福企更是「留才」關鍵,因為福利經營不再是附加價值,而是直接影響組織韌性與文化的核心環節。

「借用外部平台資源、交給專業,比起自己開發更有效率。有福企最大的價值,是幫助企業留才,並透過平台傳遞企業的正向福利文化。」楊碩祐說。甫獲 2025 年「亞洲最佳企業雇主獎」的邁達特,之所以能脫穎而出,不僅在於持續深耕人才經營,也來自善用外部資源,如導入「有福企®」後,將預算轉化為彈性點數,滿足跨世代需求,讓福利從「成本支出」提升為「策略資源」。

邁達特
邁達特屢獲雇主品牌獎項肯定,展現長期以人為本的人才經營承諾
圖/ 經理人

「這些努力在當初或許不會立刻看到成效,但卻能在同業尚未改善之際,率先走快一步,為未來奠下穩固基礎。」楊碩祐分享,隨著福利策略逐步落地,邁達特的離職率逐年下降,並持續創新低,讓公司更有底氣對外傳遞雇主品牌,也展現了長期重視人才的承諾。

被母公司佳世達點名為「集團軟體先鋒」的邁達特,擁有逾 25 年經驗,代理超過 50 種全球 IT 產品。面對缺工時代,當薪酬只是基本盤,決定新世代工作者是否留任的關鍵,在於能否持續挑戰自我、獲得成就感,並與企業文化建立連結。

因此,邁達特導入「有福企®」,不只是導入一套福利平台,背後更有將福利視為留才之道的策略思維。展望未來,楊碩祐期盼有福企持續開發創新服務,陪伴企業在人資數位化的道路上持續進化。透過與時俱進的平台設計,協助企業落實以人為本的人才經營,奠定組織永續的基礎。

註1:「小樹點」點數系統,分為小樹點 (生活) 與小樹點 (信用卡) 兩種點數類型,本文所述為小樹點 (生活)

[本文由經理人整合行銷部與神坊資訊有福企共同製作]

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