PChome合併支付業務後,下一步整合千萬會員、拚20萬通路!有機會推Prime制度嗎?
PChome合併支付業務後,下一步整合千萬會員、拚20萬通路!有機會推Prime制度嗎?
2020.09.26 | 新零售

日前,PChome網路家庭宣布,董事會已通過決議,即將合併Pi拍錢包與支付連這2間與支付業務相關的子公司。也就是說,未來PChome旗下的拍付國際資訊股份有限公司,將會有行動支付、第三方支付、電子支付三大不同的金融業務。

這一項合併除了要整合集團資源、降低營運成本之外,更重要的是三大金融業務彼此要能合作、發揮綜效。PChome打算怎麼做?

整合三大支付資源,Pi拍錢包合作店家年底要突破20萬

談起這一項公司合併計畫,Pi拍錢包營運長韓昆舉說,整合是近年來PChome集團一直在做的事情,其中支付的整合最容易,控制力也最強,因此,這一次的重大訊息發布,只是整個集團整合過程中的其中一個里程碑。

他進一步說明,「整合」其實是集團一直在努力的方向,在董事會決策通過之前,為此忙碌了一年以上。除了把Pi拍錢包、支付連以及支付連旗下的國際連團隊的辦公室,都搬到同一層樓之外,「也把支付連的控制權增加,再進一步合併。」

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韓昆舉說,怎麼讓支付連的上千萬會員、上千間合作店家都來用Pi拍錢包,是明年的重要課題。
圖/ 蔡仁譯攝影

談到整合過程的難題,韓昆舉分享,光是整合三大團隊背後的程式系統,就花了很多心力。「從軟體到硬體,程式語言到機房都不一樣,要發揮綜效就是要把這些東西整合到單一框架裡面,IT同仁花了很大的心力。」

接下來,待子公司正式完成合併之後,如何整合三大支付系統中的會員資訊是下一個PChome的重要工作。

Pi拍錢包自上線迄今,會員數已邁向100萬;支付連則多年來深耕線上第三方支付金流市場,擁有超過1,008萬會員數,可針對露天拍賣上逾1.9億種商品進行支付,外部更配合超過3,000家網路商城。

目前,Pi拍錢包的合作通路已超過18萬店點,而且預期在今年底要突破20萬。「怎麼讓支付連的上千萬會員、上千間合作店家都來用Pi拍錢包,是明年的重要課題。」韓昆舉說。

那麼,這一次整合,又會為PChome集團的電商主業務帶來什麼成效?PChome執行長蔡凱文說,「我們一直想要做Prime(指深度會員制)。」

蔡凱文也曾參考過亞馬遜(Amazon)Prime會員機制,不過,Amazon給深度付費會員的福利就是免運費,而台灣的電商消費環境中,免運費早已是基本福利。「現在出現了點數,他可能是跟運費相比,有類似效果的東西,所以我們希望透過錢包跟支付的整合,再整合PChome的會員,就可以做很多服務。」

整合內部資源、開拓外部合作,PChome宣示:我們是資訊零售業

除了Pi錢包、支付連的合併案之外,近期PChome的人事發布也相當受到注目。

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蔡凱文透露,未來將開放更多PChome的資訊、工具,讓供應商參考使用,對外也會有更多合作案發生。
圖/ 蔡仁譯攝影

其中,包含找來曾任味全龍領隊、台灣雪豹科技董事長的吳德威接任PChome電子商務副總一職位;也找來曾任全球人壽人資長、花旗銀行亞太區人力資源中心副總裁的陳幸琦擔任人資長暨副總經理。他們不約而同都有許多跨領域、組織改革的經驗。

「看我們找這麼多人就知道,我們要重整人、重整系統,」蔡凱文笑著說。集團前兩年各種不同的狀態還太多,但如今已經能好好籌備未來的發展方向。找來新人才,也與PChome的重整工作有關。

那麼,明年PChome會先看到什麼變化?蔡凱文透露,供應商會最先有感。也就是說,未來將開放更多PChome的資訊、工具,讓供應商參考使用。對外也會有更多合作案發生。

「我不認為我們是電商,我們是資訊零售業,」蔡凱文這樣定位PChome。他要用更多資訊科技的力量,來做到更多零售的生意。同時,他也說,「我們會用各種不同的合作,來打開你們的腦洞。」

責任編輯:錢玉紘

關鍵字: #PChome
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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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