借鏡亞馬遜Kindle!Readmoo電子書推出「家庭帳號」,未來還要增加2大功能
借鏡亞馬遜Kindle!Readmoo電子書推出「家庭帳號」,未來還要增加2大功能
2020.10.15 | 3C生活

在今年,受到新冠狀病毒(COVID-19,俗稱武漢肺炎)疫情影響,電子商務、數位服務市場皆受惠,但Readmoo讀墨電子書執行長龐文真分享,在站上並沒有看見人們預期的成長。

像是在今年2月推出的13.3吋mooInk Pro,原先預期將在台北國際書展展出,卻因為書展取消舉辦,銷售受到影響。

但Readmoo讀墨電子書依然舉辦各種活動,拉抬閱讀熱度,像是在4月攜手各大出版社推出為期一個月免費的「防疫暢讀」方案。讓今年前三季的營業額順利破億元新台幣,超過2019年全年銷售額。今年前三季的總閱讀時間,也已超過2019年全年成績。

目前,Readmoo讀墨電子書站上會員總數超過65萬,由於國際疫情嚴重,因此海外使用者比例由疫情前的20%提升至30%。

展望今年全年,由於受到疫情影響,恐怕無法達成翻倍成長的目標。但龐文真指出,預期今年全年電子書營業額依然會是去年的1.3~1.5倍。

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圖/ Readmoo讀墨電子書

借鏡Kindle推「家庭帳號」,還要推零用金、銀髮族方案

龐文真曾提到,Readmoo的所有功能更新,幾乎都是由讀者「敲碗許願」,進而因應需求而推出。「這就是台灣廠商的優勢,」她這樣強調。

從開站以來,也有許多讀者反應,希望Readmoo的電子書可以像紙本一樣借給家人閱讀。「明明住在一起,還得各自花錢用自己的帳號多買一本,實在沒道理。」讀者在客服信中反應。

同時,也是看好親子共讀的市場,Readmoo在今天推出了「家庭帳號」功能。每一個家庭帳號,以2位大人加4位小孩為成員上限,除了兩位成人可以彼此互借書籍,也可各自將書籍借予小孩,其概念如借閱實體書般,一本書輪流讀,但每位家庭成員皆擁有獨立書櫃與劃線註記等閱歷、進度,能共享書籍卻互不打擾。

龐文真不諱言,Readmoo的家庭帳號功能是借鏡國際電子書龍頭Amazon Kindle,「2位大人加4位小孩」的上限,就是Kindle家族帳號的規定。「有Amazon在前面,我做這件事情容易說服出版社。」

而出版社最大的考量,是讀者濫用家庭帳號功能,因此,其實Readmoo的家庭帳號機制比Kindle更加嚴格。像是在Kindle的家庭帳號,若有6名成員,書籍就是可以同時在6個帳號中閱讀。但Readmoo只能彼此借閱,一本書同時只能出現在一個帳號之中。

「雖然我們是Benchmark(為標準)亞馬遜,但是我們是更符合台灣產業狀態,所以還是有一些在地化的部分,」她說。

龐文真也強調,這次推出家庭帳號只是第一步,未來將持續依照讀者需求開發新功能。像是幫兒童帳號儲存零用金、以及與父母共讀的銀髮族帳號,都在未來開發計畫中。

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龐文真說,能即時回應讀者的「許願敲碗」,是Readmoo身爲台灣廠商的優勢。
圖/ 賀大新攝影

新閱讀器即將與讀者見面,Readmoo:以小尺寸為主,彩色面板是開發方向

由2017年開始,Readmoo開始推出自家的eInk閱讀器。到了今天,已經有6吋mooInk、7.8吋mooInk plus、10.3吋mooInk Pro、13.3吋mooInk Pro 13四種尺寸不同、功能相異的電子書閱讀器。各種尺寸的閱讀器,目前累積銷售3.2萬台。

問到未來是否有新機推出的計畫?龐文真說,有讀者反應希望大型閱讀器可以加上背光、也有讀者想要彩色面板的閱讀器,「我們都在看,不斷評估考慮。」但若推出新款機台,會以小尺寸為主。

責任編輯:蕭閔云

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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