揭開螞蟻集團上市夭折幕後，《華爾街日報》：習近平親自喊停|數位時代 BusinessNext

馬雲批評成導火線，習近平親自下令喊停螞蟻集團IPO

《華爾街日報》指出，馬雲與中國政府早已存在緊張關係，政府對這位中國首富的影響力及日益擴張的螞蟻集團感到擔憂。依照螞蟻集團去年公佈的資料，支付寶在中國擁有多達9億用戶，換言之超過6成中國人都在使用其服務。

螞蟻集團的服務已經改變了中國民眾消費付款的方式，且按照募股書中的資料，旗下小額貸款服務花唄及借唄年活躍用戶也高達5億人，總計放款金額達2.1兆人民幣。

尤其今年10月下旬舉辦的第二屆外灘金融峰會上，馬雲對中國的金融環境大肆批評，稱中國銀行仍存有以抵押與擔保為融資依據的當舖思想，以及中國政府監管過於嚴苛，直言真正的創新是從錯誤中修正，更說中國金融沒有系統性風險，因為根本沒有系統，也缺乏健康的金融系統。

雖然馬雲的批判在網路上引發熱烈迴響，但中共高層卻對此非常震怒。有中國官員透露，習近平閱讀了有關這番批評的政府報告，隨後便下令要求監管單位進行調查，中止了螞蟻集團的上市計畫。

就在馬雲這番針對中國金融環境的批評後不久，中國監管單位也編寫了一份報告，直指花唄及借唄等服務促使窮人及年輕人背負債務，因此短時間催生出《網絡小額貸款業務管理暫行辦法》，對小額貸款施加層層限制，例如螞蟻集團在每筆貸款中的出資額度至少達到30%，然而現行狀況只有2%。

馬雲遭四單位約談，外界估再次IPO市值恐受挫

《華爾街日報》指出，由於螞蟻集團的背後金主包括江志成（江澤民之孫）參與的博裕資本、國家開發銀行、中金公司等政經界巨頭，對螞蟻集團加強監管一直受到強烈反對。

康乃爾大學教授艾斯瓦．普拉薩德（Eswar Prasad）指出，「螞蟻集團與政府的關係一直以來都很複雜。」但現在這間金融巨擘已不再被認定大到無法被政府掌控，馬雲10月下旬的言論是促使中國政府採取行動的導火線。

馬雲這番話不單被認為有損中國金融領域的形象，更被視為對中央政權威信的挑戰。中國國家副主席王岐山被當場打臉，連帶否定了習近平的指示，原先被看作中國驕傲的這位企業家，也因此被中國政府給盯上。

包括創辦人馬雲、螞蟻集團董事長井賢棟等多位高管，便在11月2日被政府約談，與中國人民銀行、中國證監會、中國銀保監會及國家外匯管理局等四單位召開會議，隨後螞蟻集團的上市計畫被迫喊停。

儘管螞蟻集團可以努力合規、重新籌備上市，但外界預估中國政府的干預將大大影響其營利能力，屆時估值恐怕無法再如先前好看，甚至原先估計籌措的370億美元資金也可能因此減少。

責任編輯：蕭閔云

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

想知道更多 Insider One 零售與家電產業應用，立即了解：https://insiderone.com/zh-hant/contact-us/