亞尼克豪氣發6個月年終、生乳捲賣破170萬條！為何要在捷運站繼續賣蛋糕？|數位時代 BusinessNext

亞尼克豪氣發6個月年終、生乳捲賣破170萬條！為何要在捷運站繼續賣蛋糕？

亞尼克與台北捷運局合作為期3年的蛋糕自動販賣機（YTM）標案，雖然銷量只有預期的一半左右，但卻要續約再經營3年，主要考量是什麼？

YTM明年確定續約！品牌曝光、掌握自有通路為2大考量

亞尼克與台北市捷運局的標案即將在明年8月到期，問到合約到期之後的規劃是什麼？董事長吳宗恩肯定得說：「明年我們會再續約！」

在YTM建置初期，吳宗恩曾預估每台機器每日能夠售出30條生乳捲，即可做到損益兩平。但是經營兩年之後，發現平均每台YTM每日銷售量大約12~18條，只有預期的一半左右。到了今天，銷售量雖然沒有大幅進步，卻也沒有退步，維持在同一水平。

那麼決定再續約3年的關鍵是什麼？「因為它（YTM）是一個通路，同時也是一個曝光點，人流可以看到你的品牌在那邊服務。」吳宗恩說，行銷、宣傳效益，是YTM決定與北捷續約的主要原因。

同時，經營YTM也與亞尼克的通路策略有關。吳宗恩認為，儘管亞尼克也有與超商等異業通路合作，同時也有上架電商平台銷售，但是還是必須經營自有通路，掌握度才會在自己手上。他舉例，「像是在超商就算賣得再好，如果它不跟你合作了就沒有了。」目前，亞尼克有7成營業額是來自於實體店面、電商、YTM這些自有通路。「這樣算是健康，（自有通路）也不能到100%，這樣就觸及不到更多人。」

不過，目前YTM並沒有擴大佈建的打算，先前吳宗恩也曾考慮過將YTM搬出捷運站，擴大佈建到更多商圈，「但後來還是覺得比較適合放在捷運站，這樣可以觸及更多客人。」他認為，亞尼克的消費者有分「蛋黃區」的核心消費者，跟忠誠度沒有那麼高「蛋白區」消費者，而YTM不但是自有通路，也能抓住來自北捷龐大人流的蛋白區消費者。

持續拓展實體店點，力拼全台縣市都要有

除了繼續經營北捷YTM機台之外，亞尼克也將持續拓展實體店，目標是全台每個縣市都要有門市。目前，來自實體店點的營收約佔整體5成，是最主要的銷售通路。

吳宗恩分享，在過去，亞尼克比較偏好開設大型的旗艦店型，除了賣蛋糕之外，還可以舉辦一些針對親子客群的DIY活動。不過，近期開始調整展店策略，要以15坪左右的中小店型，開始進駐全台各地商業區。

像是在今年，亞尼克就在石牌與新莊各開了一間15坪的外帶店面。在明年，預期將在桃園、苗栗、屏東三個縣市開店，而且都會選在熱鬧的商業區。到時候，全台實體門市將達到25間，吳宗恩說，這個數字對亞尼克而言，將是一個里程碑。

在近年，許多餐飲產業紛紛開始啟動IPO計畫，像是咖啡連鎖業者路易莎與Cama都曾公開表示正在積極準備。但問到亞尼克未來是否有IPO計畫時，吳宗恩搖搖頭說，「沒有，要到自由市場必須有明確目標、擴展的計畫。」他認為，烘培業不同於咖啡廳，可以那麼快速地擴大展店，「當然未來不排除（IPO），但目前想要慢慢來。」

責任編輯：錢玉紘

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。