談談競爭迷思：我的產品如果巨頭跳進來競爭怎麼辦？|數位時代 BusinessNext

你在思考「競爭」這件事時，有沒有想過，如果巨頭進來做這個生意，你怎麼辦呢？

這篇文章是今年商業思維日更的文章，上週Gipi分享了「競爭」這個主題，我也來跟大家分享，在「競爭」這個議題上，大家常常會被問的「這個產品如果Google這種巨頭跳進來做怎麼辦？」

今年我帶產品實作課，同學會跟我提案自己團隊的產品構想時，這是個我很喜歡問的問題，但其實我心中已經有答案。問這個問題的目的是，看看同學有沒有想清楚自己產品的價值，今天就來跟大家分享，我對這件事的看法。

一、做產品的第一天，就要選擇做那些「巨頭不想做的事」

什麼叫做巨頭不想做的事呢？

首先是，要做 細分、專注的市場 。

你可以先想像一下巨頭的處境。他們量體龐大，一般都是股票上市公司，每年被股東要求非常高的成長率與股東權益報酬率，他們會瞄準並投入資源的市場，一般都是非常龐大、有利可圖的市場；他們的開案流程，一般也會檢視「投資報酬率」，投資報酬率不高的案子，他們是不會開案的。

這也是克雷頓．克里斯汀生教授提到的重要觀點——「 創新者的兩難 」。巨頭之所以成為行業巨頭，一定是因為他們「最符合現有顧客的需要」，他們專注於傾聽現有顧客的需求，公司的流程面對現有的顧客需求，也特別有效率，能用最大獲利的方式滿足這些需求。因此，為什麼要去探索報酬率未知的新市場、新產品呢？

對大公司來說，進入某些創新但較小的市場，其實是比較「沒效率」的，這也是為什麼他們常常看起來比較「不創新」，正是因為他們對現況「適應得太好」，創新反而不是理性的決策。

另外，公司內可能也形成了既有的利益群體，例如現有的CEO可能就是因為某個產品特別成功，而被拔擢上來的，因此做現有的產品對他們來說最熟悉，利益也最大，他們未必會想要改變方向，因為那可能反而會損害自己在公司的位置和利益。

因此，如果你的產品是從一個相對較小的市場開始，專注於滿足這群人的需求，大公司未必願意投入資源耕耘這個市場，或者是只投入非常少的資源，沒有這麼多的專注，那便會有小公司能夠發展的空間。

有案例嗎？面對一個不錯的市場，巨頭真的會看不起而不想加入嗎？

蘋果經營Podcast大抵就是這種態度。

Podcast其實在很久之前，就已預設在蘋果的手機裡了，但是蘋果一直沒有投入太多資源來經營，因為以蘋果的市值來說，Podcast市場真的太小了，不值得投入，這只是蘋果提供的眾多附加價值之一而已。

反觀Spotify則是非常積極，因為它的主戰場就是「聲音」，「聲音的注意力」就是它商業模式的全部，值得它投入許多資源。與此同時，也有許多Podcast平台興起，專注經營這塊市場，目前也尚未被蘋果這個巨頭輾壓。你說等到市場夠大，蘋果真的要投入怎麼辦？這就是我們後面會討論的主題了。

二、做那些巨頭很難做，甚至做了會損害現有優勢的事

柯達為什麼面對數位相機的崛起，不願意趕緊轉型賣數位相機呢？

這會損害到柯達獲利的核心——底片的銷售，因此受到公司內部的反對。柯達其實是世界上第一個發明數位相機的公司，但他們卻讓這個發明塵封，不敢做宣傳，之後想跟上市場，已經來不及了。

面對Netflix的崛起時，Netflix攻擊百視達收逾期滯納金，提出上網租片吃到飽，不收逾期滯納金的模式，看起來真的有打到點，受到消費者的熱烈歡迎。然而，百視達為什麼不改呢？

延伸閱讀：百視達、柯達、Nokia跌落科技浪頭下...在「快時代」生存，品牌的必備能力是什麼？

因為滯納金是門市的重要收入。百視達採用加盟的形式，百視達和店主都不想放棄這麼豐厚的利潤，所以一開始就晚了，讓給Netflix崛起的機會，等到後期百視達想整合線上與線下，推出租片無滯納金的商業模式，加盟店主也不願意配合，陽奉陰違，最後就把公司拖死了。

再舉一個例子，蝦皮當初進來台灣狂燒錢補貼時，為什麼PChome無法輾壓它呢？

以下列出幾個原因

看不到：
蝦皮打的客群是很年輕，使用手機的客群，和PChome主打的成熟、電腦使用為主的客群是完全不一樣的。詹宏志先生也有在一場講座中分享，他看到朋友女兒在使用蝦皮並察覺到這個趨勢，但是他回去看露天拍賣的訂單，完全沒有減少、甚至還成長，正好當時露天拍賣準備上市，他決定暫緩關注這件事，先專心衝上市，給了蝦皮長大的機會。
傷敵五百，自毀五千：
等到蝦皮用補貼燒出名號，PChome面臨了「要不要跟進」的問題，但問題在於，蝦皮當時還小，蝦皮做全面運費補貼，如果PChome跟進，要燒的錢是蝦皮的好幾倍，對集團來說其實不是合理的決策，而且因為露天要上市，也不適合做這樣的操作，因此還是決定擱置。
既有內容變成轉型的阻礙：
那麼跟蝦皮一樣推出手機購物app競爭呢？PChome的確有做，但是體驗卻被罵慘了，為什麼呢？

因為PChome的既有強項就是電腦版購物，電腦版畫面大，可以放大圖，可以放很多解說文字，但是這些放到手機上就是災難，而蝦皮一開始就是以手機為重點設計的，上架的圖片以及內容的呈現，都是針對手機優化，使用者在手機上的體驗一定比較好，因此PChome過去的優勢，反而變成之後的包袱。

因此我們在設計產品時，可以針對巨頭做了會損害既有優勢的方向去設計，可以減少巨頭踏進來的誘因，這其實也是「 破壞性創新 」的精隨。

這樣設計很難嗎？當然是難的，但並非不可能，巨頭不是無所不能。再舉個成功例子，當年華碩發明了Eee PC小筆電，推出之後風靡市場，但是當時的筆電巨頭們卻在一番抉擇後才加入，因為小筆電會排擠一般筆電的銷售呀！當時華碩在筆電的市占率還不高，這麼做不痛，但對巨頭來說是蠻痛的，這也變成一個進入的障礙。

三、當正面交鋒時，靠營運與體驗未必會做輸巨頭

剛剛講的是「讓巨頭不想進入你的市場」，那如果這個領域真的是巨頭有興趣的呢？你要想辦法打贏巨頭，真的有辦法嗎？

靠 營運能力和體驗 。

如同前面說的，巨頭關注的一般是全球市場，而且有既定的流程。相比之下，小公司的改版、溝通，都更有彈性，也可以專注做在地化營運，這邊讓我舉兩個案例：

在地營運：你有沒有想過，為什麼亞馬遜不進來台灣做B2C？如果他進來，台灣的電商會被輾壓嗎？

亞馬遜不進來台灣，我認為是考量在台灣無法達到規模優勢。亞馬遜做的電商，是靠重資本投入，建立規模經濟之後，再形成「飛輪」，壓低價格、增加營運效率以達成競爭優勢。要能達成這個目標的市場，需要是夠大的市場，台灣已經有原本的玩家，亞馬遜要進來競爭，還要搶地、建倉庫，未必就符合他的營運利益了。

許多巨頭也是這樣的思維，面對全球化的市場，未必每個市場都會放營運的人，也未必有人反映在地的聲音給總部。即使反映了，公司也不一定會為了在地的需求改變。

我之前在瑞典商監控公司工作時，最大的痛苦是，這家公司雖然資源很多，但是在本地放的資源非常少，每次只要標案需要客製化，台灣的廠商總是能立刻跟上，我這邊光是向總部反映需求，還在釐清需求以及排程的過程，台灣廠商已經做好了，在這點上面就會非常吃虧。因此，在地的公司，反而可以深入地跟市場溝通，也能更快根據本地市場的需求而反應。

使用者體驗與彈性：Zoom的崛起

大家現在用的Zoom，其實是個奇蹟。怎麼說呢？

首先，Zoom所在的「網路視訊會議」市場，是一個很老的市場，裡面已經有很多既有的競爭者，包含免費的Skype，Google Meet（當時叫做Google Hangout），還有Cisco針對企業推出的WebEx，Zoom作為一個後進者，居然能在裡面崛起。

第二個奇蹟是，你可能會以為要打下如此困難的市場，應該是大虧損吧？但Zoom居然已經獲利了！根據Zoom的上市說明書，Zoom於2017年創立，2018年少量虧損380萬美元，並在2019年就已經有淨利760萬美元了。這對很多新創公司來說簡直是個奇蹟！

怎麼做到的呢？

Zoom的創辦人是Cisco的副總，他受不了Cisco產品的體驗與疊床架屋的設計，因此自己出來寫一套，重新以「影音優先、雲原生」的分散式架構來設計產品，根據參與者的位置，以及現代多裝置的需求，考慮不同裝置上的體驗，分開處理訊號，確保訊號最流暢，同時也重新設計使用流程，確保使用體驗最好、最容易上手。

他的賣點是B2B很常見的——「 it just work 」，就是行，沒有太多冗餘的功能，任何人都能輕易上手。即使沒有安裝軟體也沒問題，這和傳統的視訊會議體驗相比，是衝擊性的好用。

因此靠著客戶推薦，加上「會議」原生就容易擴散，畢竟你會和其他公司用Zoom約會議，進而達成了病毒式的擴散，也節省許多行銷成本，這就是能夠很快獲利的原因。

Zoom的優勢在於「彈性」這點，其實可以看得出來。當今年有資安疑慮時，Zoom執行長宣布停止所有功能的開發，專心搞定資安，在一個月內，Zoom就把問題都解決了。一般的大公司，是很難一個月完全停下來只改bug。這個版本一出，Zoom重拾了顧客的信任，接連交出亮眼的財報，股價也一飛衝天，現在也成為無法忽視的巨頭。

延伸閱讀：疫情下當紅炸子雞！Zoom亞太業務成長573%，走出資安泥淖後，下一步要做到比擬真人會議

經過以上的討論，你還會擔心巨頭進入你的市場嗎？專注於你的目標客群，還有他們的需求，強化使用者體驗與在地營運，其實未必不能與之一戰，重點在於，不要進入巨頭的遊戲規則，反而要找出自己可以發揮的優勢，無論是不是面對巨頭，其實這個思維都是一致的。

來個思考題：假設今天你在做教育產業，而Google宣布要進軍台灣的線上教育市場，你會怎麼思考呢？為什麼？

跟Google比起來，Google meet線上視訊系統比我好很多，我應該把我的視訊影音功能做好，才能跟Google競爭
我最瞭解台灣學生的學習需求，強化和這些學生的溝通，建立品牌印象
給老師更好的分潤，搶到頭部的老師之後，就能留住學生
強化在地社群運營，讓同學對我們有認同感
其他

責任編輯：文潔琳

（本文由Evonne Tsai授權轉載自其Medium）

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（觀點文章呈現多元意見，不代表《數位時代》的立場）

2026台灣設計展於9月24日至10月11日在桃園登場，以「桃園流」為主題，結合千塘之鄉的水文地景、國門之都的航空與物流優勢、多元族群文化匯流，以及 AI 科技應用，展現城市運轉的動態美學。

其中，為提供民眾不同於以往的互動體驗，AIoT 智慧感知大數據平台服務商棋苓（Chylyng）推出全展區 AI 穿戴互動體驗「FLOW CHECK」。參觀者配戴主辦單位提供的智慧手環後，可沿著展場動線於不同站點進行互動。即使多人同時參與，每位參觀者仍可依照不同的路徑、選擇與互動節奏完成體驗；系統並依據互動過程與結果，即時生成專屬的 Flowmomo 數位卡牌，讓參觀者儲存並帶走屬於自己的展覽體驗紀錄。

看似簡單的手環互動，背後其實是一套整合穿戴裝置、即時感測、場域互動、資料處理與雲端服務的完整系統。尤其在大型公開展覽環境中，不僅必須因應大量參觀者於短時間內同時使用，也必須確保從手環感測、站點互動、資料傳輸到最終結果產出的每一個環節，都能維持即時且穩定的服務品質。

棋苓以自主開發的 Eleplo AIoT Platform 為技術核心，整合穿戴裝置、感測設備、人員與資產定位，以及即時事件與資料管理，並負責建構 FLOW CHECK 的手環互動邏輯、站點應用、卡牌生成及參觀者操作介面。

專業分工合作：諾德資訊坐鎮後端，撐住大型公開展覽的服務韌性

為了讓系統從開發與測試環境順利進入大型公開場域，並進一步提升正式服務的可用性、資安與系統韌性，諾德資訊與棋苓採取專業分工合作。棋苓聚焦於 AIoT 平台、穿戴應用及使用者體驗；諾德資訊則負責後端基礎架構、正式環境部署、壓力測試、高可用性驗證，以及服務上線後的系統與流量監控。

由於展場現地部署時間僅有兩天，雙方將大量驗證工作提前至開展前完成。諾德資訊於正式開展前約一個月即建置專用測試環境，讓棋苓的應用服務提早與正式營運架構整合，並進行壓力測試、高可用性驗證及異常情境測試，使原本必須於現場進行的系統驗證工作大幅提前完成。

諾德資訊業務開發經理邱柏瑞表示：「FLOW CHECK 的挑戰在於大量參觀者可能集中於同一時段使用手環，因此除了確保服務穩定之外，也必須辨識進入系統的流量究竟來自真人使用者、合法自動化程式、AI Bot 或惡意攻擊，並透過即時監控及早發現異常。」為此，諾德資訊導入 IntelliFend Bot Management，協助辨識真人使用者、合法自動化及異常機器人流量，並於展覽公開服務期間透過遠端監控，持續掌握主機、資料庫、應用服務及外部流量狀態。

此外，為驗證系統在大型展覽情境下的承載能力，正式展出前，諾德資訊亦協助棋苓進行大規模壓力測試，模擬最高約 3 萬人同時使用的流量情境，提前觀察系統資源使用狀況、服務反應與可能的效能臨界點，並據此進行相關調校。

透過棋苓在 AIoT、智慧穿戴與互動應用上的技術能力，以及諾德資訊在正式營運環境、資安、壓力測試與維運監控上的經驗，雙方在展覽正式開放前，即完成從應用層到基礎架構的完整驗證，讓 FLOW CHECK 能夠在大型公開場域中穩定提供即時的 AI 穿戴互動體驗。

AI加速開發腳步，但也增加「上線」考驗

從生成式AI到代理式AI，軟體開發速度快速提升，過去需要長時間才能完成的產品原型（Prototype）與概念性驗證（PoC）專案，現在可以很快完成驗證，讓軟體商有更多時間跟資源投入客戶需求、產品創意與使用體驗。

但是，從PoC走到Production，面對的是完全不同的考驗。
諾德資訊技術長張家榮解釋，進入正式環境（Production）後，軟體服務必須面對真實使用者的流量、不同客戶的IT環境、計算資源擴充、資料庫負載、網路連線、資安攻擊，以及服務異常時的切換與處理，就算在壓力測試時表現正常的系統，也可能在Production的時候出現問題。

更值得特別注意的是，AI不只讓開發者更快，也讓攻擊者發現漏洞的速度加快；過去，服務上線後還有時間慢慢觀察、修正，現在，服務一上線，可能很快就遭到掃描甚至攻擊。

也因如此，軟體商、系統整合商選擇基礎架構夥伴的條件開始改變，從過去關注功能與價格轉向：產品能不能順利上線？出了問題誰來處理？面對流量變化與資安風險，服務能不能持續運作？

張家榮表示：「諾德資訊可以提供從公有雲、私有雲、地端、邊緣運算、主機代管、網路，到維運與監控等服務，讓軟體夥伴可以將資源集中在應用與客戶需求，無須擔憂Production議題。」

不僅提供資源，諾德資訊將Production變成一項服務

而這也是諾德資訊會提出「Production as a Service」的原因：不是在提供另一種雲端或主機服務，而是將軟體從開發走向正式營運所需的Production流程，轉化成可以被專業分工、驗證與持續維運的一項服務。

「Production as a Service不是單純把主機或雲端資源租給客戶，而是共同檢視這套軟體能不能順利上線與正常營運。」邱柏瑞表示。

實際做法包括，在上線前協助檢視架構，建立與正式環境相近的測試環境，確認系統正常狀態、最大承載量與資源需求，並驗證高可用性、資安、備援及服務切換機制；上線後則持續監看服務狀態、容量與流量，及早發現異常並處理。

諾德資訊之所以有這樣的服務能力，可以歸結為三點：

第一，長期累積的基礎架構與維運經驗，目前，諾德資訊同時服務的客戶數近30家，應用情境涵蓋IoT、購物平台、遊戲、音樂等不同類型的軟體服務。

第二，諾德資訊將每一個客戶遇到的問題與解決方案收攏至知識庫，讓團隊成員可以快速處理、借鏡，滿足客戶需求。

第三，依循ITIL的維運精神，並具備ISO 27001等資安相關認證，將服務流程、操作紀錄、備份、監控與異常處理等機制內化到服務之中。

這也是諾德資訊與單純提供雲端、IDC或主機代管服務的業者之間的最大差異：交付的不僅是基礎設施，而是讓服務持續運作的能力。面對客戶同時使用公有雲、私有雲、地端與邊緣運算環境，諾德資訊另以 MQloud 提供統一管理，把網路、防火牆、流量、監控與帳務收進同一套平台，降低跨環境營運的複雜度。

「軟體商負責開發，就像晶片設計公司；諾德資訊則負責協助完成測試、製程調整與正式生產，讓產品真正走向市場，希望成為『軟體界的台積電』。」張家榮如是說道。

展望未來，諾德資訊將持續深化 Production as a Service，成為軟體公司從上線到長期營運的夥伴。自構想階段起即與軟體商共同討論架構，於測試階段協助驗證，於準備上市時承接正式環境，上線後則持續守住流量、資安與服務韌性。軟體開發者與 SaaS 業者可將資源集中於產品與客戶，完整基礎架構與 24×7 維運則由諾德資訊端到端承接。