親愛的PChome:其實momo購物網早已和你走在不一樣的路上了!

2020.11.18 by
Evonne Tsai
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產品人,現為商業思維學院《產品經理課程》主理人,商業思維學院社團

十餘年產品管理經驗,多次創建產品從零到一,與跨國產品行銷策略

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親愛的PChome:其實momo購物網早已和你走在不一樣的路上了!
PChome
PChome和momo都是網路電商龍頭,但從其頁面搜尋功能、商品種類到倉儲物流的配置都有許多不同,兩者也漸漸走出差異。

做為前電商的一員,我一直很關心momo和PChome的戰爭(雖然我之前是橘色電商),詹宏志先生在專訪當中被問到怎麼看待momo的崛起,我迫不及待地拜讀,但是詹先生的回答讓我感到失望:

momo的工作方法,就是咬住PChome不放;我們做什麼,它就做什麼

它(指對手momo)說它營收的構成裡面80–90%是電商,電視購物占很小一部分,這個我不太相信。第一個,如果電視購物(營收)那麼小,它怎麼可能負擔三家電視台(的成本)。第二個,momo這兩年快速成長,這成長率超過PChome。我當然很吃驚,同時也很想知道這是怎麼來的,它們做了什麼、而我們沒有做到。我去研究它的工作方法,沒有一個東西跟我不一樣。我再去找所有供貨商,我也看不出差異。

因此,我想在這篇文章中分享自己觀察到的面向。也藉由這個分析,帶大家認識電商的商業模式、競爭優勢,以及momo的策略布局。將會從以下層面切入——

  1. 使用者體驗。

  2. 支持這體驗背後的系統——電商的4大競爭重點:多、好、省、快。

  3. 集團綜效:詹先生有提到momo「背後集團」的綜效,認為台哥大可能將3C的銷售營收「重分配」給了momo,所以營收才這麼好。這是很嚴重的指控,在沒有證據的情況之下我認為不應該這麼說。此外,我對集團綜效有著不同的看法。

延伸閱讀:隔空回應PChome「咬著不放」說,蔡明忠:momo就是最好創新案例

一、使用者體驗

有些人可能覺得,電商體驗不就是那樣?使用者體驗真的會變成競爭優勢嗎?
不同使用者需求和瀏覽方式可能不同,以我這個「靠搜尋找到想要的商品」的使用者來說,這次雙十一,已準備下手已經觀望許久的Dyson冷暖空氣清淨機HP06,我分別在PChome以及momo上搜尋,以下是結果:

左圖:PChome;右圖:momo。
截圖自網路

首先最明顯的就是,PChome號稱SKU數(可以理解為商品項目數量)200萬種,遠高於momo的68萬,但是我還是找不到想要的東西,其中還許多無關的產品,那對消費者說都是雜訊。

找了很久之後,才發現PChome上根本沒有這台機器,同一系列的其他model也幾乎沒有,只有一個HP04的model(那也應該在搜尋結果中優先推薦啊!),但momo卻是一應俱全。

如果改成搜尋「Dyson清淨機」,來比較一下能找到什麼吧!這是在momo找到的畫面,上面那個粉紅色的區塊,點擊後會到右邊,原來這是momo在幫Dyson策展的相關活動頁面。

截圖自網路

那PChome呢?這是搜尋結果:

截圖自網路
  1. PChome的頁面,對「想逛街」的人來說,頁面上太少商品與折扣資訊,很難激起購物的慾望。

momo的折扣、回饋、贈品等,全部具體、清楚地羅列出來,會強調一些賣點:「濾淨效果高於N95口罩」,甚至添加一些介紹影片。

但是,PChome就只有一張圖、品牌名稱、價格,沒提及折扣與介紹產品,對於在查找資訊的人來說,資訊量實在太少。這種商品頁面彷彿是在對用戶說,「商品就擺在這裡,要不要買都可以。」

  1. 資訊呈現的頁面,相較起來momo更有效率

momo一頁可以看到的商品數量比較多,包含上方的廠商策展,momo一頁可以顯示三行多;若不包含廠商策展,一頁可以顯示五行多的商品。但是,PChome僅有三行多。一頁可以顯示越多消費者需要的資訊,其價值越高,就黏著度而言,消費者也更容易被吸引、瀏覽頁面。

左圖:momo;右圖:PChome。
截圖自網路
  1. momo篩選資訊的排序方式更有效

有時候,搜尋者也會輸入模糊的關鍵字,再依照想要的條件去篩選。因此,可以看到momo於左邊最上排提供了資訊篩選與排序的功能,而第二排提供的是相關商品的「客製化篩選條件」。

momo的篩選條件細到坪數大小,而PChome的篩選則藏在畫面右上方,其中還不乏一些沒有關聯性的條件。

左圖:momo;右圖:PChome。
截圖自網路

接著,來評比PChome「號稱」的3C強項。

Momo:

一樣有活動策展,筆電有圖示或影片,介紹欄裡有折扣以及賣點資訊。此外,篩選條件可以選擇品牌顏色及尺寸,而一個畫面可以呈現五個商品。

截圖自網路

PChome:

規格資訊都放置於商品圖上,但同家廠商的壓圖設計、顏色以及字體大小卻不一樣,看起來相當雜亂,很難找到消費者想要的資訊。

截圖自網路

使用者體驗是電商競爭優勢的第一層,代表的是使用者的黏著度、轉化率、客單價。總結一下,momo之於我的使用體驗:

  1. 有足夠的商品資訊與圖示,能使消費者較有意願購買。

  2. 每頁顯示的資料量較多,能協助消費者找到需要的東西,以提升黏著度。

  3. 以資訊的排序與篩選來說,momo做得比較好。

由此可知,為什麼有些電商逛起來就是會不小心手滑,而有些電商就是想生火、溫度卻一直上不來了嗎?

電商系統能力的4大競爭重點:多、好、省、快

事實上,不只是電商,零售業的需求重點也能總結在多、好、省、快的布局上。例如7-11,它的定位是家附近的巷口好朋友,服務好、體驗快又方便,但其商品數和量販店相較起來偏少,且價格較高一些;而量販店主打的便是種類多、省錢。

四個條件分別代表的意義:

  1. 多:商品選擇多,或是「消費者需要商品時,你總能提供他要的」的選品精準度。

  2. 好:商品品質好、具有品牌價值,或是剛好需要並能解決問題,沒有雜訊或買錯的風險,這都要靠選品以及品質的控管;另外一個好的維度是「服務與體驗」,在實體店比較多員工的服務,電商則是看購買流程與物流體驗。

  3. 省:代表商品的獲利結構,在平台上的產品價格是否便宜,或是雖然高價、CP值卻更划算。

  4. 快:享受商品的速度是否夠快?這是電商競爭倉儲、物流能力的目的。

前三個屬於「商品」的維度,最後一個則是關於倉儲物流的維度。

多:誰的商品數比較多,能滿足顧客不同品類的需求?

SKU數(可以理解為商品數)是PChome的強項——PChome的SKU號稱有兩百萬,是momo的三倍。

但是,從另外一個角度來看,商品種類以及配置也很重要。若能精準地備貨,並且靠各種品類去觸及不同的消費者,總商品的數量便不是消費者在意的重點。

在iPhone 12剛發表、又逢雙十一的期間,大眾會比較想買哪台iPhone呢?

很明顯地,momo搜尋iPhone的前兩頁都是iPhone 12,iPhone Pro Max到iPhone 12 Mini也一應俱全。

截圖自網路

而PChome呢?這是搜尋結果前兩頁的畫面:

截圖自網路

從第四個商品就開始出現iPhone 11,第五個商品居然是傳輸線。從頁面中只能看到iPhone 12,完全沒有Pro以及Mini等商品。但是,從客觀的數據來看,還是以商品數較多的PChome獲勝。

好&省:誰的商品品質好、價格低

從最近2020的Q2財報以及SKU平均來看,推估如下:
從毛利而言,PChome的毛利是12%,momo的毛利則是9%。毛利可以看成廠商對產品的成本再往上增添的利潤。

毛利高的原因可能有以下幾種:

  • PChome就是賣比較高的價格。
  • PChome對供應商比較有議價能力,壓低了成本。
  • PChome比較會選品,選毛利高的商品賣。

關於「PChome對供應商比較有議價能力,壓低了成本」這點,PChome的SKU有兩百萬個,用2020年Q2總營收104億來除,平均每個SKU可以帶來的營收是5,200元,而momo總營收是158億,已經是PChome的1.5倍,卻只有70萬左右SKU,每個SKU的平均營收是22,571元。這代表什麼?

代表momo每個商品,帶來的營收是PChome的4倍多,對廠商的議價能力,你覺得誰會比較高呢?因此,可以排除第二點,可能momo在這邊還把差距拉大了,momo更能和廠商把價格壓低。

關於「PChome比較會選品,選毛利高的商品賣」,momo僅用三分之一的SKU數,就帶來對手1.5倍的營收。以PChome的200萬商品數量來看,不太可能只選毛利高的商品賣,應該是打「廣」的策略。

因此,我認為答案是「PChome賣比較貴」,而這也是大部分人的回饋。在「省」這個維度,momo獲勝。

快:誰的到貨速度比較快?

這關係到物流的戰略,PChome和momo看似都在建倉庫、弄物流,倉庫的總面積也差不多,但其實策略上是非常不同的。

PChome的倉儲策略是大而集中:PChome的倉庫有7座,主要集中在桃園,加上在雙北設置8個物流營業所。

momo的倉儲策略是主倉加上衛星倉:momo 北中南遍布25座倉庫,包含8座主倉,還有17座衛星倉。(編按:衛星倉指的是空間較小、遍布在城市周圍的倉庫。在下單時由衛星倉就近出貨。)

這麼做有幾個好處:
1. 由比較近的衛星倉出貨,可以加快到貨速度。

  1. 庫存調配與分散出貨loading。這個好處在於,新冠肺炎導致單量爆發的時候顯現出來。疫情剛開始時,爆發了民生用品搶貨潮,PChome因出貨不及,造成民眾怨聲載道,但momo卻沒有這樣的問題。

當類似商品的單量很大時,「集中式」的倉庫會有一批人員同時在某個地方撿貨,而出貨時也會塞在一起,造成時間被浪費。

但是「分散式」的倉庫,可以將這個loading平均分配到多個倉庫中,分散撿貨與出貨的壅塞程度。若一間倉庫沒有貨,也能由另一間倉庫調度,整個出貨流程變得更順暢,正因如此,momo的物流系統才沒有被搶購潮搞垮。

momo為何知道倉庫要備哪些貨呢——靠數據

衛星倉策略需要有精準的數據,去了解該地區大致的需求,同時也需要調度能力,這些都是除了硬體建設以外,momo在基礎建設上的軟實力。此外,這樣的衛星倉策略較容易擴張,相比下來,要找到一個廣闊的腹地並建立超巨大的倉儲系統,其難度更高。

因此,「快」這個維度,一旦遇到物流高峰,很有可能是具備衛星倉策略的momo獲勝。

集團策略

詹宏志先生暗示台哥大可能將3C的銷售營收「重分配」給了momo,衝高momo的營收。我認為這是很嚴重的指控。

但是,momo的確有集團綜效。很多人認為是集團補貼,但以產品價格而言,momo自身的利潤就足以負擔補貼,甚至有盈餘。我認為momo目前做的幾項策略,都是能為自己以及集團建立競爭優勢的方式。

商業思維學院

momo與富邦

首先是富邦和momo發的momo聯名卡。在沒有這張卡之前,momo早已超車PChome,但一般聯名卡是富邦和momo共同出回饋,高額的回饋還是有為今年momo的成長施力。

目前的回饋,是5%的mo幣回饋無上限。和富邦合作,momo龐大的交易額成了富邦的刷卡業績,還會帶動momo的客戶成為富邦的信用卡客戶。針對momo的供應商,富邦也提供了專屬貸款,因此也得到了貸款客戶。

對momo來說,可以跟富邦共同負擔這5%回饋,把回饋比例衝高,就能更吸引用戶使用momo卡,而回饋的mo幣也能再增加momo用戶的回購率以及黏著度。

根據momo今年Q2的營運報告指出,momo卡已經佔20%的B2C營業額。另外,客單價是2,590元,比一般客單2,118元多出22%。

momo與台哥大

momo與台哥大合作門市取貨,把人流帶進門市。門市人員可以提供購買3C商品的服務、機器轉移,成為在momo購買3C商品的額外服務,同時也增加了門市交叉銷售的機會。

門市客群也能引導到momo的線上通路,成為新的客群來源。據momo所稱,門市為momo帶進了12萬名新會員,這些都是新的獲客管道,而且很少額外成本。此外,門市資源也是固定的成本,活化了這些店面以及店員的時間。

另外,搜尋iPhone時,在momo上能找到那麼齊全的型號,台哥大的電信資源應該提供了不少幫助。因此,它可以幫助momo發展3C這個品類,拿到充足貨源並且提供更好的服務。

結論

事實上,我只是想強調,其實momo和PChome早已經走在不一樣的道路上,從使用者體驗、商品種類、價格、物流、倉儲布局,再到集團策略綜效等等,momo雖然是後進者,即便都在做B2C,但很難將其歸類於做一樣的事。

彩蛋:電視購物營收與利潤

另外這邊來個小彩蛋,關於詹宏志先生的另一個質疑,他說他不相信momo電視購物的營收只佔很小一部分。

其實momo每季隨著財報,都會另外出營運報告,裡面有許多珍貴的資訊,推薦大家閱讀

裡面就有提到,電視購物大概只佔7.6%的營收,的確佔比不大,具體的營收數據都有在報告中,有趣的是兩件事,大家可以看這張表:

momo
  1. 電視購物營收微幅衰退6.8%,原因是「有線電視的註冊率越來越低」,這發現我覺得很有趣,在這邊遇到手機、網路,還有Netflix崛起,吸走看電視時間的苦主。
    東森也是電視購物起家,不知道受到什麼影響?還有什麼依賴「電視」做為通路的商業模式會受影響呢?
  2. 電視購物雖然營收佔比不大,但是對淨利潤金額的佔比居然到21%,原因是他的淨利潤率實在太高啦,高達11.8%,B2C只有3.5%而已,所以,養三個電視台不僅不會成本太高,反而是momo利潤的來源,我不熟電視購物領域,不知道有沒有專家可以分享為什麼會這樣。

責任編輯:文潔琳

(本文由Evonne Tsai授權轉載自其Medium

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