百視達、柯達、Nokia跌落科技浪頭下...在「快時代」生存，品牌的必備能力是什麼？|數位時代 BusinessNext

如果你有去那一天的音樂網發表會，你能預測到商業大街唱片零售店的末日將至嗎？還有，當你首次試用蘋果智慧型手機iPhone時，會料到諾基亞（Nokia）將會飛灰湮滅嗎？第一次使用數位相機之後，會猜到柯達相機即將走入歷史嗎？

很少人在經歷這些初體驗時會產生疑惑，而能預料到結局的人就更稀少了。至於能夠看出一項技術將導致某個產業沒落，進而願意賭上金錢和聲譽，押寶這項破壞性技術的人，絕對是少之又少。即使擁有最多財務誘因的預測者（風險投資業），押寶之後真正獲利的機會也只有5％。

以HMV（英國跨國連鎖唱片行）、百視達（Blockbuster）和其他遭到高頻變革重挫的大品牌為例，他們不覺得需要及早體認到風向的變化，不需要從一開始就窺見未來。大規模給了他們時間，讓他們能夠做出困難的決策，以求在新世界中繼續生存，甚至蓬勃發展。

然而這些大企業並沒有因此而得利，反而等到一切都為時已晚，才設法尋求轉變。拿諾基亞為例，該公司前執行長Stephen Elop的一句評語後來聲名大噪，他認為自家公司正站在一個「焚燒的平台上」。為什麼？

百視達於1997年進軍台灣，巔峰時期全台共有134家門市，會員數高達330萬人，承載著許多台灣人集體的回憶。然而，隨著影音串流平台的崛起，結束所有直營門市，讓許多網友紛紛大嘆「時代的眼淚」。

圖／ trebomb via Flickr

被趨勢浪潮淹沒！大品牌淪時代眼淚的3大主因

首先，這些公司沒注意到未來的發展，至少沒有往正確方向關注。

每一家公開上市公司（任何具有一定規模的公司）都被要求提前為下一個年度做準備。短期計畫是典型的日常業務，總會視大環境的狀況而定，把去年的數字拿出來加加減減幾個百分點。大多數大企業也會展望遙遠的未來，預測10年、20年、30年後的情況，雖然是寶貴的實驗性演練，可是通常不會進行像樣的投資。遺憾的是，這種預測演練並不常見，也許每5年才做一次。

一般來說，企業的中期規劃做得很差，而這正是高頻變革可能出擊的期間。中期計畫分別納管不同產品或服務領域，多半純屬被動因應；這類變革計畫以外部刺激為主，譬如政府監管、財源減縮，或出現競爭挑戰等等。

簡單來說，大多數公司根本缺乏正式的機制，無法窺看趨勢，以及應付不久後可能降臨的新生存威脅。

第二個問題是決策。

大公司的權力往往高度集中，尤其是攸關策略方向的權力。決策過程需要能夠協助組織採取適切行動的資訊，但是這種資訊在組織中的流動往往非常遲緩，而且經過一層又一層關卡之後，已經修飾過度，以致失去意義。組織核心的決策者常常把焦點放在必須立即出手的滅火行動上，以及他們已經知道並了解的競爭威脅上，至於企業外緣的現實狀況，他們幾乎被隔絕在外。

第三項問題是惰性。

改變大型組織很困難，特別是長期提供相同服務的公司，而且該項服務又為股東賺進可觀的報酬。這類公司受到財務和契約的束縛，多年來經過有機與優化發展，才能提供今日的服務，因此特別難以打破現狀。從結構上來說，這些公司往往超級複雜，組織架構表盤根錯節，不是難以理解，就是和日常現實嚴重脫節。打散組織架構再行重建，可能會對流程造成太大的破壞，哪怕這麼做有利正確的最終目標，卻可能害死公司。

前Nokia執行長Stephen Elop於2010～2014在任期間，Nokia放棄了塞班和Meego系統，拒絕Android，只使用Windows系統生產智慧型手機，公司連續多季度虧損，市值和手機市場占有率暴跌。有人懷疑Elop是微軟派到Nokia的商業間諜，任務是降低Nokia市值以便微軟收購，而他公開否認了這一點。

圖／ flickr cc by Wired Photostream

應對高頻變動的2大策略：保持靈活、加快決策

既有組織不是為高頻變革打造的，業務流程也沒有把高頻變革列入考慮。我們的主管階層沒有接受過應付這類挑戰的訓練，更別說做好準備。除非我們正視這些問題，否則將有很多企業可能關門大吉。

有些人會說這是自然循環，就像經濟學家熊彼得（Josef Schumpeter）形容的， 「創造性破壞的必然循環是資本主義的關鍵」 ，只不過現在速度加快了。

可是我還是心存懷疑，為什麼創造性破壞必須建立在失敗之上？為什麼我們不能重新調整組織，讓它們變得更靈活？如此一來，組織豈不就能持續不斷自我修正和自我投資，從自己的灰燼中重新站起來，在恆久的「浴火重生狀態」中運作？

經濟學家熊彼得（Joseph Schumpeter, 1942）提出的創造性破壞（creative destruction）理論認為，在產業變革的過程中，不斷從內部改變自身的經濟架構——摧毀舊架構、創造新架構，而這「創造性破壞」的過程是資本主義事實上的本質。

圖／ cc by Harvard University

創造性破壞是浪費的過程。還記得創新的「煞車」嗎？監管、財務、信任。既有企業已經擁有顧客的信任，起碼一流企業有這樣的信任。他們資源充足，了解立法，甚至影響立法，也容易獲得資金。

可是，當前這些公司卻把此等優勢用來阻止變革，誤信公司依然處在變革循環長達數十年的世界裡，並且秉持這樣錯誤的信念經營公司。這些維護現狀的行動，將會導致報酬越來越差，直到他們明白過來， 想要生存就必須推動改革，而不是和改革作對。

但這並不代表你一看到某項潛在破壞即將降臨，就該立刻把公司的未來賭在新方向上。不過你確實必須體認到，破壞力量已經產生，將會限制你反應的時間。很多位居市場導向職位的人，骨子裡相當自大，你必須抵抗那樣的心態，要理解今天的作為，明天未必收穫成功。

一旦了解這一點，你今天就需要投資，增加組織的靈活度。這意味改善短期、長期，特別是中期的展望與計畫，也意味要加快速度，從組織外緣獲得最精準、有用的數據，加速決策過程。另外，這還意味替公司做好改變的準備， 當時機成熟時，你需要能夠快速行動，而不是被過去綁死。

這一切都不是免費的，甚至也不便宜。組織要靈活，就必須付出代價。尤其當情勢越來越清楚，你就會知道，這絕對是永續成功必須付出的代價。

本文授權轉載自《歡迎光臨快時代！》p.87-p.92，商業周刊出版

責任編輯：張庭銉

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。

百視達、柯達、Nokia跌落科技浪頭下...在「快時代」生存，品牌的必備能力是什麼？