百視達、柯達、Nokia跌落科技浪頭下...在「快時代」生存,品牌的必備能力是什麼?

2020.10.02 by
數位書選
百視達、柯達、Nokia跌落科技浪頭下...在「快時代」生存,品牌的必備能力是什麼?
wikipedia cc by Maurizio Pesce
變革猛襲而來,事前真的毫無徵兆?局勢變動一發不可收拾,你是迎頭出擊,還是垂死掙扎?世界在變,品牌只能在失敗中學習,或是提早付出代價、適應快時代的節奏!

如果你有去那一天的音樂網發表會,你能預測到商業大街唱片零售店的末日將至嗎?還有,當你首次試用蘋果智慧型手機iPhone時,會料到諾基亞(Nokia)將會飛灰湮滅嗎?第一次使用數位相機之後,會猜到柯達相機即將走入歷史嗎?

很少人在經歷這些初體驗時會產生疑惑,而能預料到結局的人就更稀少了。至於能夠看出一項技術將導致某個產業沒落,進而願意賭上金錢和聲譽,押寶這項破壞性技術的人,絕對是少之又少。即使擁有最多財務誘因的預測者(風險投資業),押寶之後真正獲利的機會也只有5%。

以HMV(英國跨國連鎖唱片行)、百視達(Blockbuster)和其他遭到高頻變革重挫的大品牌為例,他們不覺得需要及早體認到風向的變化,不需要從一開始就窺見未來。大規模給了他們時間,讓他們能夠做出困難的決策,以求在新世界中繼續生存,甚至蓬勃發展。

然而這些大企業並沒有因此而得利,反而等到一切都為時已晚,才設法尋求轉變。拿諾基亞為例,該公司前執行長Stephen Elop的一句評語後來聲名大噪,他認為自家公司正站在一個「焚燒的平台上」。為什麼?

百視達於1997年進軍台灣,巔峰時期全台共有134家門市,會員數高達330萬人,承載著許多台灣人集體的回憶。然而,隨著影音串流平台的崛起,結束所有直營門市,讓許多網友紛紛大嘆「時代的眼淚」。
trebomb via Flickr

被趨勢浪潮淹沒!大品牌淪時代眼淚的3大主因

首先,這些公司 沒注意到未來的發展 ,至少沒有往正確方向關注。

每一家公開上市公司(任何具有一定規模的公司)都被要求提前為下一個年度做準備。短期計畫是典型的日常業務,總會視大環境的狀況而定,把去年的數字拿出來加加減減幾個百分點。大多數大企業也會展望遙遠的未來,預測10年、20年、30年後的情況,雖然是寶貴的實驗性演練,可是通常不會進行像樣的投資。遺憾的是,這種預測演練並不常見,也許每5年才做一次。

一般來說,企業的中期規劃做得很差,而這正是高頻變革可能出擊的期間。中期計畫分別納管不同產品或服務領域,多半純屬被動因應;這類變革計畫以外部刺激為主,譬如政府監管、財源減縮,或出現競爭挑戰等等。

簡單來說,大多數公司根本缺乏正式的機制,無法窺看趨勢,以及應付不久後可能降臨的新生存威脅。

第二個問題是 決策

大公司的權力往往高度集中,尤其是攸關策略方向的權力。決策過程需要能夠協助組織採取適切行動的資訊,但是這種資訊在組織中的流動往往非常遲緩,而且經過一層又一層關卡之後,已經修飾過度,以致失去意義。組織核心的決策者常常把焦點放在必須立即出手的滅火行動上,以及他們已經知道並了解的競爭威脅上,至於企業外緣的現實狀況,他們幾乎被隔絕在外。

第三項問題是 惰性

改變大型組織很困難,特別是長期提供相同服務的公司,而且該項服務又為股東賺進可觀的報酬。這類公司受到財務和契約的束縛,多年來經過有機與優化發展,才能提供今日的服務,因此特別難以打破現狀。從結構上來說,這些公司往往超級複雜,組織架構表盤根錯節,不是難以理解,就是和日常現實嚴重脫節。打散組織架構再行重建,可能會對流程造成太大的破壞,哪怕這麼做有利正確的最終目標,卻可能害死公司。

前Nokia執行長Stephen Elop於2010~2014在任期間,Nokia放棄了塞班和Meego系統,拒絕Android,只使用Windows系統生產智慧型手機,公司連續多季度虧損,市值和手機市場占有率暴跌。有人懷疑Elop是微軟派到Nokia的商業間諜,任務是降低Nokia市值以便微軟收購,而他公開否認了這一點。
flickr cc by Wired Photostream

應對高頻變動的2大策略:保持靈活、加快決策

既有組織不是為高頻變革打造的,業務流程也沒有把高頻變革列入考慮。我們的主管階層沒有接受過應付這類挑戰的訓練,更別說做好準備。除非我們正視這些問題,否則將有很多企業可能關門大吉。

有些人會說這是自然循環,就像經濟學家熊彼得(Josef Schumpeter)形容的, 「創造性破壞的必然循環是資本主義的關鍵」 ,只不過現在速度加快了。

可是我還是心存懷疑,為什麼創造性破壞必須建立在失敗之上?為什麼我們不能重新調整組織,讓它們變得更靈活?如此一來,組織豈不就能持續不斷自我修正和自我投資,從自己的灰燼中重新站起來,在恆久的「浴火重生狀態」中運作?

經濟學家熊彼得(Joseph Schumpeter, 1942)提出的創造性破壞(creative destruction)理論認為,在產業變革的過程中,不斷從內部改變自身的經濟架構——摧毀舊架構、創造新架構,而這「創造性破壞」的過程是資本主義事實上的本質。
cc by Harvard University

創造性破壞是浪費的過程。還記得創新的「煞車」嗎?監管、財務、信任。既有企業已經擁有顧客的信任,起碼一流企業有這樣的信任。他們資源充足,了解立法,甚至影響立法,也容易獲得資金。

可是,當前這些公司卻把此等優勢用來阻止變革,誤信公司依然處在變革循環長達數十年的世界裡,並且秉持這樣錯誤的信念經營公司。這些維護現狀的行動,將會導致報酬越來越差,直到他們明白過來, 想要生存就必須推動改革,而不是和改革作對

但這並不代表你一看到某項潛在破壞即將降臨,就該立刻把公司的未來賭在新方向上。不過你確實必須體認到,破壞力量已經產生,將會限制你反應的時間。很多位居市場導向職位的人,骨子裡相當自大,你必須抵抗那樣的心態,要理解今天的作為,明天未必收穫成功。

一旦了解這一點,你今天就需要投資,增加組織的靈活度。這意味改善短期、長期,特別是中期的展望與計畫,也意味要加快速度,從組織外緣獲得最精準、有用的數據,加速決策過程。另外,這還意味替公司做好改變的準備, 當時機成熟時,你需要能夠快速行動,而不是被過去綁死

這一切都不是免費的,甚至也不便宜。組織要靈活,就必須付出代價。尤其當情勢越來越清楚,你就會知道,這絕對是永續成功必須付出的代價。

本文授權轉載自《歡迎光臨快時代!》p.87-p.92,商業周刊出版

責任編輯:張庭銉

延伸閱讀

每日精選科技圈重要消息