紙本、數位廣告營收雙雙下滑！紐時、WSJ為媒體未來指路|數位時代 BusinessNext

Podcast促進訂閱制，更將成數位廣告救世主

《紐時》管理層在電話會議時提到，全球有一億人的潛在市場，這些人可能會願意為了《紐時》的英文新聞付費訂閱；目前全世界有10億人在網路或其他數位方式閱讀新聞，有超過8,000萬人為新聞付費。

作為廣受自由派認可的品牌，《紐時》訂閱模式創造出了良性循環，有愈多人付費訂閱，就能加重投資擴大全球編輯室團隊，和其他新聞類產品（例如互動式的專題、不同主題的Podcast）。

除了硬性新聞外，《紐時》還投資在像是商品評測的網站Wirecutter，以及Podcast領域，例如每天超過400萬聽眾的《The Daily》，以及社論和書評等多元節目，且由於大多數Podcast聽眾年齡層位於40歲以下，品牌能藉此與更多年輕受眾接觸並建立信任。

《紐時》執行長列薇安（Meredith Kopit Levien）在電話會議中提到Podcast節目《The Daily》，在開始經營該節目的4年內，加強了讀者與品牌的親近，使得《紐時》訂閱轉換成長快速。

列薇安表示，擴張節目類型是《紐時》投資重點之一，如他們在今年7月買下知名Podcast製作公司Serial Productions。她還指出；而Podcast的高CPM（每千次廣告曝光成本）不同於傳統網路廣告，未來Podcast廣告業務將是值得注意的成長動力來源。

不過，列薇安也說，2020年會是個特別的年分，疫情以及總統大選讓人們的新聞需求大增，也促成更大量的訂閱與關注，不能預期未來會重複這樣的表現。

與《紐時》走不同路，他們為何信任蘋果代打訂閱服務？

新聞集團（News Corp）旗下道瓊集團（Dow Jones & Company），是《華爾街日報》（WSJ）、投資雜誌《Barron's》的母公司。

攤開他們財報，2020年第三季雖然廣告營收從8,400萬美元下滑17％，到7,000萬美元，但發行與訂閱營收上升了8％，來到3.1億美元，《華爾街日報》數位訂閱數成長了27％，來到了235萬人，《Barron's》的數位訂閱數也成長了43％到45.8萬。數位訂閱的營收占道瓊集團營收73％。

為了能更有效接觸全球更廣大讀者，《華爾街日報》加入蘋果新聞訂閱服務 Apple News＋的行列。

一般來說，外界多認為可能傷害《華爾街日報》本身訂閱數，但新聞集團管理層深信是幫助其接觸不同客群。

跟《紐時》選擇退出高達50％抽成的Apple News＋不同，《華爾街日報》認為該服務能吸引新用戶訂閱。

尤其數據顯示，《華爾街日報》男性受眾多過女性，但在Apple News＋平台上，女性讀者反而超過男性。

若看完《紐時》和《華爾街日報》，可能會覺得訂閱制對媒體來說前途大好。

但必須注意的是，基於兩者皆為全球知名的權威媒體品牌，並使用主流語言英文，因此有了非常廣闊的市場空間，也更有底氣用訂閱收入取代廣告，以維持非常大的編輯室編制。

大者恆大，頭部企業能獲取最大部分的用戶和利潤。在這個付費訂閱媒體愈來愈多的年代，消費者會做出取捨，大家不可能會花錢訂閱所有權威媒體，是故，每個媒體都要顧好自己防守範圍，謹慎服務自己用戶。

《紐時》作為美國自由派領導品牌，也就一路堅定「反川」到底，迎合自己受眾口味，否則以有「取消文化」（cancel culture）著稱的自由派讀者群，若發現任何違反其理念的跡象，很可能就會湧現退訂潮。

責任編輯：郭昱彣

從工作、娛樂到各種智慧服務，網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」，更希望無論身處室內外場域，都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨，從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備，對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉（AMOESO）看準這股趨勢，推出5G室內分散式天線系統（5G DAS），並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗，重新調整產品規格、市場定位與商業模式，讓創新技術更貼近使用者需求，進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分，市場卻不買單：阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品，其實充滿技術人的迷思，只顧著把技術做到極致，卻忽略了市場是否真的需要，」阿米索拉執行長邱創群笑著說，回頭來看，團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物，推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而，產品實際推向市場後，團隊才發現，這群客戶並沒有強烈的網路升級動機；相較之下，尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築，反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品，而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景，在制定產品規格時，主要延續過去的 4G 經驗，也習慣追求更高規格、更完整的功能；然而，技術做到一百分，不代表市場就會買單。團隊後來才意識到，比追求「頂規」更重要的是，讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起，這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式，中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點，導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期，如何跳脫研發團隊視角，真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單，成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後，這道關卡開始有了突破口。邱創群表示，透過5G 加速器牽線，阿米索拉得以直接對接中華電信，從第一線電信營運商與真實市場的視角，重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝，跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向，將目光從金字塔頂端客戶，轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者，最清楚終端市場真正需要什麼，」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察，中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格，在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點，讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

更重要的是，中華電信帶來的第一線市場回饋，也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題：客戶不買單，不一定是沒有需求，而是導入門檻太高，無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說，許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求，若要由管委會編列預算採購設備，不僅可能面臨預算不足的窘境，還有可能卡在冗長的決策與開會流程，最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求，阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式，以設備租賃取代一次性採購，將初期建置成本轉為定期支付的租金，希望降低社區與企業的導入門檻。為此，阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目，從過去以設備買賣為主的模式，延伸至訂閱與租賃型服務，讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入，也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up，中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言，中華電信不只是合作夥伴，也可能是未來最大的客戶與市場通路，」邱創群說，中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式，也進一步尋找合適的驗證場域，希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證，未來才能快速複製既有模式，大幅縮短產品導入與市場拓展的時間，預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作，阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處，目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道，並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃，將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開，邱創群認為，關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去，阿米索拉也想與中華電信合作，卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門；加入 5G 加速器後，不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口，更能藉由中華電信的品牌影響力，加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人，都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任，也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器，本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言，來自中華電信的肯定，也提升投資人對阿米索拉的信心，使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資，實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事，是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享，中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段，讓創新不只停留在技術驗證，更能轉化為真正被市場需要的產品與服務，進而壯大台灣 5G 創新生態系，讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。