戴爾來勢洶洶搶進家電市場|數位時代 BusinessNext

10月10日，當台灣到處在放國慶煙火之際，美國的戴爾公司（Dell）也在大張旗鼓部署新的Dell.com網站。從10月中旬開始，戴爾將在桌上型電腦Dell Dimension上安裝新的多媒體介面「Dell Media Experience」，以讓消費者能更方便播放DVD、MP3與下載多媒體檔案——只要多付30美元增加一項功能，消費者就能利用遙控器下指令，像操作電視或音響一樣控制電腦。

直銷模式為一大利器

「傳統的PC將變成家庭中的數位娛樂中心，」38歲的公司總裁麥克‧戴爾（Michael Dell）宣示，個人電腦技術已成為數位娛樂的關鍵核心，戴爾進軍消費性電子（Consumer Electronics）領域只是時勢所趨，「透過戴爾的直銷網站，消費者將可以買到戴爾品牌的液晶電視、MP3隨身聽與家庭投影機。」
全球第一大電腦業者要入侵新力（Sony）、飛利浦（Philips）等大廠地盤，引發的震撼非同小可。不過以客戶屬性來看，家庭用戶與個別消費者並非戴爾的主力客群。戴爾有62%的營收來自個人電腦（PC和筆記型電腦），17%來自企業用的電腦硬體設備（伺服器、工作站與儲存裝置），愛逛家電大賣場的消費者顯然不是戴爾熟悉的顧客。
這不單純只是PC霸主的業務轉進，「戴爾的直銷模式，將改變整個消費性電子產業的高毛利傳統，」瑞銀華寶的分析師瑞茲（Benjamin Reitzes）點出業界的「戴爾恐懼症」：「戴爾就像IT界的Wal-Mart（威名百貨），它是成本殺手，不過毛利率卻比Wal-Mart更高。」

首推液晶電視當前鋒

戴爾已經創下許多紀錄。去年11月，戴爾就曾以199美元的低價推出PDA產品Axim X5，靠著網站直銷，短短半年之內就拿下5%的市占率。戴爾已經選定液晶電視（LCD-TV）做為戴爾在消費性電子產品的第一戰，最快將於10月底推出自有品牌的17吋液晶電視，並將於耶誕旺季前供應23吋及30吋液晶電視，「只要有產品賣得比應得的價格貴，就有我們進入的機會，」麥克戴爾的信念很簡單，傳統家電業者給大盤商和通路商20%以上的毛利，戴爾可以統統省下來回饋給消費者，「消費者一定是最後贏家，」麥克戴爾信心滿滿地表示。
對於戴爾的可能威脅，消費電子大廠新力日前仍禮貌性回應，戴爾的加入將是「良性競爭」，「這是一種好的威脅，」發言人落合芳和表示。然而新力也隨即加緊改造行動，試圖降低製造成本，宣布要在2005年前將總製造零件數目從84萬降到10萬個，供應商數目由4700家減為1000家，用標準化產品來增加公司的成本競爭力。
這正是戴爾帶動的趨勢。在推出消費型電子產品的PC業者方面，戴爾不是跑最快的，目前捷威（Gateway）、惠普（HP）與蘋果（Apple）早已趕在前面布局，但戴爾卻相信自己的商業模式最終會勝出，因為消費性電子產品也會像PC一樣走入高度標準化（Standardization），而標準化加上直銷正是戴爾擅長的把戲，這是研發經費只占營收1.5%的戴爾之最大利基，「我們不是產品創新第1名，我們只是把事情做得更好、更有效率，」戴爾美國消費性事業群總經理漢霖（John Hamlin）大方承認，「業績第一名才是我們的目標。」

**信心滿滿等著當老大

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仍有不少批評者認為，戴爾的挑戰在於消費者希望能「摸到」實體家電產品的習慣，而不是只憑網站照片選購。然而在1996年戴爾進軍企業伺服器市場時，同樣的批評聲浪也曾出現過，那時戴爾只是販賣廉價電腦的直銷品牌，很難與高度專業的伺服器聯想起來，競爭對手更強調這些產品必須仰賴「學有專精的業務經理與工程師」為企業導入。但戴爾證明這些人錯了。隨著伺服器產品的高度標準化（Intel架構成為主流），利用網路直銷的戴爾，在此一市場的全球市占率從0%成長到今年的29%，打敗惠普成為第一名。
網路上不能賣電視？「以前在網路上賣電腦的時候，也有人說這絕對行不通，」對於競爭對手的質疑，麥克戴爾輕描淡寫地回應。繼成功打敗惠普與IBM後，戴爾是否會在10年內擠下新力和飛利浦，全世界都在等著看。

走進蔬果加工廠，同樣是100公斤高麗菜，最後能做出多少成品？答案不見得相同。氣候、產地與品質影響原料條件，客戶要求的切法、重量與交期也各不相同。對曾任科技業研發主管十多年的宜展科技農業執行長林佑澤而言，這是與科技製造截然不同的世界。

「農業部分全部都不一致。」林佑澤以青江菜為例，即使機械手臂已經訓練好辨識特徵，面對形狀各異的蔬菜，仍難以判斷該從哪裡抓取。農產品的天然變數，卻得面對學校團膳、連鎖餐飲、航空空廚等企業客戶對品質與交期的要求。如何讓加工流程穩定運作，成為宜展投入數位轉型的起點。

從紙本、LINE到數據，先把現場經驗留下來

目前宜展一年處理數千噸蔬果、服務超過120家企業客戶，業務涵蓋採購、截切、清洗、包裝與配送。林佑澤觀察，農產加工的關鍵經驗往往掌握在資深員工手中：該買多少菜、原料損耗多少、訂單增加又該安排多少人力，都仰賴現場判斷。

「主要就是把人的經驗變成數據。」林佑澤說。過去客戶透過LINE或紙本下單，現場靠人工整理訂單、對照不同客戶的加工規格；如今宜展利用AI辨識訂單內容並匯入ERP，再依客戶、品項與規格進行標籤化派工。製程則透過QR Code記錄原料投入量與成品產出量，逐步掌握各環節的加工損耗。

接下來是整理現場的判斷依據。林佑澤透過與資深員工對談，了解採購、派工與品管的作業方式，再利用AI協助找出規則、建立SOP。AI整理出的流程仍須由現場人員逐項確認、修正，才能實際執行。

品質管理也在持續改善。傳統金屬檢測器難以辨識菜蟲、橡皮筋等非金屬異物，宜展正與技術夥伴規劃導入AI影像辨識，輔助產線末端檢查。林佑澤表示，每批農產品品質不同，比起單看良率，他更重視客訴是否減少。隨著訂單與製程資訊逐步累積，宜展也希望進一步建立需求預測、採購建議與生產排程模型，減少營運對資深員工個人經驗的依賴。

不只把菜切好，乾燥加工尋找第二成長曲線

除了改善截切本業，宜展也開始發展乾燥加工。學校團膳在寒暑假面臨需求波動，生鮮蔬果則有保存期限短、價格易受產季影響等限制。林佑澤希望藉由乾燥技術延長農產品保存期限，開拓附加價值更高的加工業務。

不過，乾燥同樣有依賴經驗的問題。傳統做法是太乾就降低溫度、縮短時間，不夠乾就反向調整。每批原料的水分與成熟度不同，反覆試做不僅增加成本，也難以維持品質一致。「品質目標沒有設定的話，前面的製程參數就不知道怎麼調整。」林佑澤將過去研發車用面板的思維帶進農產加工：先決定產品希望達到的口感、含水率與水活性，再回頭檢視原料成熟度、截切厚度及乾燥參數等條件。

團隊進一步結合不同乾燥技術、自行改造設備，並接洽桃園的設備業者合作。林佑澤曾比較其他地區的設備，最後選擇設備構造、乾燥均勻度與可靠度較符合需求的桃園業者。宜展也持續累積製程參數，希望未來透過AI找出適合不同原料的乾燥曲線，減少反覆試做。

「我們主要還是要做代工，想要做一個功能性的原料平台。」林佑澤說，果乾目前更像是展示技術能力的產品，未來希望將服務延伸至辛香料、中藥材、太空食品、超級蔬菜及寵物食品等領域。現階段宜展主要營收仍來自蔬果截切本業，乾燥事業尚未形成主要收入。未來若能建立穩定的乾燥製程與代工能力，宜展便有機會從既有蔬果供應鏈，切入附加價值更高的食品原料市場。

從彰化走向桃園，驗證營運方法能否跨區複製

隨著加工流程逐步數位化，宜展也開始思考，這套管理方法能否帶到彰化以外的場域。

參與桃園市政府青年事務局天際線加速器及Meet桃園＋後，宜展擴大與桃園產業生態系的連結。林佑澤提到，天際線協助邀集不同局處了解團隊需求，並提供資源媒合機會。宜展也開始與桃園市農會及在地農民合作，增加北部原料來源。這項合作不只拓展了供應來源，更成為宜展因應極端天候、穩定供貨的重要助力。林佑澤回憶，先前中南部連日降雨，蔬菜供應受到影響，宜展便從北部調度蔬菜，以不同產區互相支援，降低天候對供貨的衝擊。此外，團隊也透過天際線資源，獲得參與日本國際伴手禮設計競賽的輔導，並成功榮獲金賞獎肯定，除了展現產品的創新與設計實力，也為宜展拓展海外市場、提升國際能見度創造更多機會。

下一步，宜展規劃以桃園大溪作為第二個驗證場域，將彰化累積的資料、SOP與加工管理經驗，轉化為可複製、可優化的營運管理模式，帶到不同產地、供應鏈及人員條件下驗證。林佑澤指出，未來若要跨區域擴張，不可能每到一個新地方，就把原有團隊整批搬過去。因此，宜展希望將資深員工的實務經驗，轉化為標準化流程與數據模型，結合AI進行生產排程、資源配置及營運決策，讓新場域能依據當地條件快速調整，降低對特定人員經驗的依賴。

從彰化到桃園，宜展接下來要驗證的，是這套從傳統農產加工現場整理出來的管理方法，是能夠跨區域複製、快速部署並持續優化的農產加工營運系統。長期目標是降低新場域的建置成本與管理複雜度，提升擴張效率，讓傳統農產加工業具備規模化發展的能力。