美商務部列黑名單、梁孟松恃才傲物負氣走人,黃崇仁:中芯國際麻煩大了!
美商務部列黑名單、梁孟松恃才傲物負氣走人,黃崇仁:中芯國際麻煩大了!

編按:12月19日更新(中芯被列禁運清單)
中芯正面臨空前危機,是否將成為華為第二?美國商務部宣布,將中芯國際及大疆等60多家中國廠商列入美國企業禁運實體清單,由於蔣尚義已經就任成為中芯副董事長,由於與ASML關係不錯,被視為爭取該荷商提供設備關鍵角色,外電亦報導美國政府正遊說ASML及東京威力科創(兩大半導體設備重要業者)也配合禁運。
根據實體清單要求,將使中芯取得10奈米製程以下美國業者設備出貨機率轉為零,10奈米以上設備銷售,則採取逐條審查始得放行。中芯國際列入禁運實體清單後,要購買美廠商設備都需取得商務部許可執照,外界認為將卡死中芯發展先進製程企圖心。

12月17日
前台積電大將蔣尚義加入中芯擔任副董事長,引發中芯國際大地震,執行長梁孟松負氣請辭,對此力積電董事長黃崇仁接受媒體採訪時透露,梁孟松恃才傲物,離開是個性因素,但這一走,中芯國際麻煩大了!

力晶董事長 黃崇仁
力晶董事長黃崇仁在接受媒體採訪時,透露對梁孟松閃辭中芯國際的觀察。
圖/ 簡永昌攝影

力積董事長黃崇仁接受《理財達人秀》訪談時透露,蔡力行曾經跟他說,蔣尚義在台積電副總管研發部門時,有兩個手下,一位是孫元成,一位就是梁孟松,張忠謀第一次退休,將執行長大位交給蔡力行,蔣尚義也跟著離開,而蔣一走,該提拔哪一位接任成為難題,最後蔡力行選擇孫元成,擔任技術研發副總,讓自視甚高的梁孟松一氣之下走人。

聯發科技執行長蔡力行
聯發科技執行長蔡力行。
圖/ 唐子晴攝影

孫元成是美國伊利諾大學電機工程博士,而梁孟松是美國加州大學伯克利分校電機工程及電腦科學博士,黃崇仁表示,或許從學歷來說,梁孟松也認為高孫元成一等,加上梁孟松的太太是韓國人,所以後來先投效三星,但韓國企業環境並不適應,韓國也不放權給他主事,純顧問,才離開去中國中芯。

中芯國際如何接招?黃:蔣尚義是高高在上的人

黃崇仁分析,梁孟松中芯做得不錯,但大權在握,或許老闆想找人制衡,他認為全然是個性的關係。黃崇仁分析,梁孟松恃才傲物,做人不夠圓融,在中芯大權在握,首先蔣尚義過去是長官,現在很難判斷副董事長比較大還是執行長大,其次,梁孟松可能會認為現在中芯做得成績都是我做好好的,現在蔣尚義是來分享光榮,「那幹嘛還需要我?」

黃崇仁表示,若是他個人,前老闆來加入當副董事長幫忙,高興都來不及,沒有好壞問題,這純粹是每一個人事情看法不同。

如果一個大權在握,總攬全局、在開發事情的人走了,麻煩就大了,因為中芯靠梁孟松一路走過來,梁孟松離開後誰照顧中芯國際?黃崇仁說,蔣尚義是高高在上的人,要管理細節難度很高,梁孟松等於將他一局,「我不在,看你怎麼辦?」

中芯官方色彩很濃,黃崇仁說,台灣人在中國有很大的權力、做很大的事,但終究都是他們的東西,可以成就一時,不能成就永遠。

責任編輯:蕭閔云

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸,實現募資願景

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❱❱ 計畫申請平台:https://lihi1.me/RZSGw/bnext
❱❱ 申請時間:即日起至 5/22 (五) 17:00
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