工作上難免會犯錯，面對新產品團隊成員不經意的犯錯，產品經理必須要能給與適時的援助，並且要想辦法解決問題，而非落井下石。
過去筆者常見到兩種極端的類型：一是產品經理直接跳下去接手該員的工作，忽略本身所肩負的職責；另一種則是責罵之餘，還要求該員自行想辦法解決，否則後果自負。
其實，這兩種方式都並非最好的處理方式，不是嗎？如果是產品經理自己犯錯呢？該如何面對及避免呢？
五大錯誤：PM該如何因應
根據筆者過去的經驗，產品經理常犯的錯誤有以下五項：
1. 參與不夠
多數產品經理會犯的第一個錯誤就是以為—事情只要分配下去，定期開會Review進度，新產品就會如期上市。簡單來說，就是「參與不夠」。乍聽之下，這樣的說法應該也無不妥之處。其實，在新產品開發的過程當中，經常有許多瑣碎的事務會直接或間接影響到新產品流程的品質與進程。依筆者之見，要能有效掌握新產品開發時程進度，產品經理須做到以下兩點：
(1) 走動式的管理：可能遠超過待在會議室開會來的有效。
(2) 跨部門的溝通整合：將部門之間有可能產生或遺漏的問題加以銜接，並有效的提出解決之道。
2. 過度參與
事必躬親，好嗎？多數公司的產品有絕大部分是出自老板的idea，雖然之後的新產品開發會交由「產品經理」執行，但很多老板會以「大PM」的姿態衝到第一線去關心進度，似乎忘了自己已經交辦給所謂的「產品經理」執行…
其實，這樣的「過度參與」，會產生以下兩大問題：
(1) 指揮權不一：如果產品經理已經做好工作事項的任務分配，老板突如其來的對新產品團隊直接命令，自然會造成團隊成員對於指揮權的困惑。
(2) 團隊合作弱：如果凡事都由「大PM」介入，原來的產品經理自然無法發揮職責，整個新產品團隊的運作肯定出現問題。
過與不及其實都會對新產品開發的整體成效產生影響，如何拿捏就考驗產品經理的智慧。
3. 缺乏產品願景
多數產品經理所犯的錯誤往往是在產品策略面未經縝密思考，也未洞察出顧客真正需要或想要的東西究竟為何，自然更無法描繪出產品的偉大願景與核心價值。新產品失敗的機率肯定大增。
其實，新產品能否成功，關鍵在於該產品所提供的「價值主張（Value Proposition）」能讓消費者願意買單（buy-in）。
根據美國產品開發管理協會PDMA的定義，所謂的產品策略（Product Strategy）是源自於核心策略願景（Core Strategic Vision, CSV），CSV指出了：
（1）公司想去何處？
（2）預期將如何達成目標？
（3）為何可以成功的理由？
對於多數新產品團隊的成員來說，產品經理的最終職責在於「如何引領新產品成功上市」。
4. 缺乏對產品功能的優先順序
多數產品經理往往會糾結在「新產品上市時究竟該有哪些功能規格？」「該等到全部功能都ready了再上」還是「讓部分功能先上呢？」，一旦決策錯誤，不僅有重工、產品延遲上市……的風險存在，更會造成新產品失敗。
會造成這種情況的發生，主要有以下兩點原因
（1）缺乏對消費者的洞察：新產品的功能規格主要取決於消費者的需求，如果即將上市的新產品，其功能規格未盡完善時，自然無法貿然上市。
（2）缺乏有效的衡量工具：如果公司資源有限，產品上市又迫在眉睫，此時就必須針對所有功能規格進行優先順序的取捨（如：QFD品質機能展開），即部分重要功能先上。
5. 產品驗證不確實
為了能達成新產品準時上市的目標，多數產品經理會犯的錯誤即是「產品驗證不確實」，如：原本100分的標準，可能80分就過關了。追根究柢，就是在新產品開發流程的初期未建立評量標準（Criteria），以至於缺乏完整的驗證機制，自然產品上市出現問題或bugs的機率相對增加。
對應到新產品開發流程來說，產品驗證包含了初期的產品概念測試（Concept Testing）、開發階段的產品使用測試（Product Use Testing）及產品上市階段的市場測試（Market Testing）。任何一階段的測試及驗證不完善都會造成新產品失敗。
結語
「人非聖賢，孰能無過」。是的，只要是人，難免會犯錯，產品經理也是人，要涵蓋的工作領域又是包山包海，出錯的機率肯定比一般工作者還高。然而，這並不表示產品經理能力不足，而是需要更多的磨練才有機會加以修正改進，才能進化成一名出色的產品經理。
責任編輯：郭昱彣、蕭閔云
《數位時代》長期徵稿，針對時事科技議題，需要您的獨特觀點，歡迎各類專業人士來稿一起交流。投稿請寄edit@bnext.com.tw，文長至少800字，請附上個人100字內簡介，文章若採用將經編輯潤飾，如需改標會與您討論。
（觀點文章呈現多元意見，不代表《數位時代》的立場）
