管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）在《杜拉克談高效能的5個習慣》提及一個故事，一家美國大型商業銀行的經紀部門，工作內容是代理企業證券的轉讓和登記，收取服務費獲利，整體還算賺錢，沒出什麼差錯，卻也沒什麼突破表現。
直到新任副總裁到職，一切才有了轉機。他一上任不是盯緊例行事務或業務開發，而是問：「經紀部門可以有什麼貢獻？」事實上，經紀部門接觸的客戶都是企業的高階財務主管，這些人掌握採購決策大權。換句話說，經紀部門可以藉此推銷銀行的其他服務，成為銀行的行銷部隊，為自己創造價值，也為銀行帶來更高的業績。
杜拉克解釋，透過自問「 我可以貢獻什麼？ 」一方面避免追求錯誤的目標，一方面擴大能提供的價值。從上述例子來看，經紀部門對於自己能產生的成果缺乏新的想像，成績當然也就不上不下。因此，想要達到高效能，得先定義你的工作。
問問自己「你的工作是否無可取代？」
一般來說，組織的關鍵產出都很明確，舉例來說，企業產出就是和銷售額或利潤有關的經濟成果、醫院的產出就是治療疾病和安撫病人等。
但有時候我們會被原本的工作框架限制，習慣用舊方法做事，無法更宏觀地評估自己的價值。就像開頭的案例，只知道做代理的行政工作，忘了還可以運用手上客戶的聯繫方式，做更進一步的顧客經營。
因此，高產出人士在設定目標時，可以自問「我能貢獻什麼？」，評估自己的工作價值。
《一流菁英的77個最強工作法》指出，想要做到讓主管、公司超乎期待的結果，一個大原則是做超出薪水與職位的工作，又細分為以下5個指標：
- 做的事情是否比領到的薪水還多？
- 做的工作是否超過目前的職位內容？
- 沒有你就無法完成的工作有多少？
- 你為組織帶來什麼改變？留下多少資產？
- 同樣薪水能找到做相同工作的人才嗎？
試想，「看起來像是有在做事，不在好像也不會有什麼關係」的員工，和「只要一離職，很多專案就會停擺，日常工作也沒辦法進行」的人相比，顯然會被認為做事更有效率，升遷、加薪的機會自然大幅增加。必須注意的是，如果所有的工作都是上頭指派，即使你把工作做好，功勞也會被分派任務得宜的上司拿走。另一方面，被交辦的工作也可能是你不擅長或不喜歡，很難做得更好。
你該思考的是，如何「自主」成為業務或專案的起點，如同勵志演說家賽門．西奈克（Simon Sinek）所提出的黃金圈法則（Golden Cycle），找出自己的興趣、發揮才能，才會產生責任感，督促自己往上爬。
想把事情做好設定可量化的指標，定期檢查達成率
設定一個大方向、大目標之後，還得拆分成小項目，逐步執行、提高達成率。關鍵績效指標（KPI，key performance indicator）雖老生常談，卻是評估個人效率最快、最簡單的標準。
《效率決定競爭力》指出，企業將營運目標經過統計、分析後，拆解為各部門、個人可執行的任務，其中必須包含明確的數字，稱為關鍵績效指標。比如，產品的良率、每年開發新品的數量、每月的銷售額等。杜拉克比喻，如果企業是一架飛機，關鍵績效指標就像儀表板，第一時間提供最正確的駕駛資訊，確保機師（員工）飛行在軌道上。
一個好的關鍵績效指標，須符合「SMART原則」：
- 具體化（S，specific） 。清楚列出具體且重要的工作事項或內容，切忌模糊、籠統的雜事。例如，比起拜訪客戶，拜訪A公司的客戶相對具體。
可量化（M，measurable） 。盡可能以數字描述工作產出，如一周拜訪3位客戶，而不只是拜訪客戶。
可實現（A，attainable） 。無論是遙不可及或輕鬆達成的目標，都屬於無效目標，例如一周拜訪一位客戶就是「不痛不癢」的目標。
關聯性（R，relevant） 。個人或部門的目標必須與公司的營運目標密切相關，而非考量私利。例如隨著公司主力開發項目變動，應開發新廠商，而不是固守舊客戶。
時效性（T，time bound） 。依照組織進度，設定完成目標的期限，以時間壓力迫使自己往前推進。像是設定1月10日前完成客戶資料建檔。
《效率決定競爭力》裡寫到，王品集團創辦人戴勝益強調，當數字管理公開透明，公司上下的目標一致，才能夠齊心向前。以王品評估開發新品牌來說，須通過3個標準，分別是能做到5億元市場、能開到20間分店、能有1成以上的獲利；通過初步評估，實際營運則根據「 一五一方程式 」，即每投資1,000萬元，第一年要有5,000萬元營收、1,000萬元獲利。
快速做出初步成果，留時間給二次校正
當然，比起設目標，確實執行是更大的挑戰。《最高學以致用法》作者、精神科醫師樺澤紫苑提到，人常因為惰性，無法堅持導致失敗。
樺澤提醒，就算你拚命努力，用意志力約束自己，最後的結果時常不如所願；想讓自己的動力更持久，不如想辦法刺激大腦分泌多巴胺，多巴胺好比興奮劑，愈多愈能感到快樂，大腦會想做讓自己開心的行動。
最易實行的方法是記錄結果，一旦做出成果就犒賞自己 。樺澤建議每天做紀錄，規定一個固定時間，每天確認成果，大腦看著一天一天離目標愈來愈近，就能夠持續分泌多巴胺。當你完成一個中程目標時，試著犒賞自己，來場期待已久的小旅行、觀望很久的套書等，維持愉快心情，大腦就會被制約成「每完成一個目標就會有獎賞」的機制，更容易堅持。
另一方面，以找資料、做報告為例，不少人一開始都以「100分」為目標，以至於遲遲無法開始，等到期限將至才匆匆完成，壓縮到修改時間，反而交出不夠滿意的作品。樺澤觀察，大部分的人投注80%的時間一口氣完成，剩不到20%的時間修改；最好的比例應該是5：5，也就是 初步完成與琢磨修改的時間各占一半，全部完成再透過充裕時間的修正，才能提升結果的品質 。
責任編輯：文潔琳、蕭閔云
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