【微軟總裁觀點】Facebook、Google都不願分一杯羹,為何微軟Bing卻甘心為澳洲新聞「買單」?
【微軟總裁觀點】Facebook、Google都不願分一杯羹,為何微軟Bing卻甘心為澳洲新聞「買單」?

編按:本文作者為現任微軟總裁布萊德.史密斯(Brad Smith),針對近期「新聞付費」議題,發表了他的觀點,並說明了微軟的策略,《數位時代》獲授權轉載、翻譯。

國會山莊可怕的攻擊事件剛剛落幕,很明顯地,美國的民主目前處在脆弱狀態,《經濟學人》的「年度全球民主檢視」一文中就指出,美國已「陷入兩極化,不單只是政治議題,而是整個核心價值,此外,要達成『全面民主』所需的社會凝聚力也已然崩塌。」

說的真好,也許,近期政治界最大的事件,並不是美國人對於誰要當總統抱持不同意見,而是就算選舉過後,還是許多人不同意誰是贏家。

而如同許多其他的例子,科技也在民主中同時扮演了正面與負面的力量。它創造出了史無前例的機會,讓更多人可以了解事件、分享觀點,甚至組織動員。僅僅不到十年前,科技的正面力量促成了「阿拉伯之春」;2015年法國《查理週刊》總部被恐怖份子攻擊,10幾位記者遭到殘忍殺害,隨後,靠著社群媒體的組織,將近200萬人站上巴黎街頭舉行和平示威,表達對各地民主及新聞自由的支持。

但是,在過去5年內,我們也可以看到科技變成「武器」的例子,更不幸的是,在2021年1月,這樣的例子就發生在自家(美國)。

權力的和平轉移一直是民主的基石,落選的候選人要求重新計票或向法院提出異議,也並非罕見之事,這都是民主的過程。但是在今年,即便連續輸掉了50多次的訴訟,川普還是持續說服上千萬的支持者,告訴大家選舉被操縱了。在這些錯誤資訊誤導下,進而釀成1月6日的悲劇(指美國國會山莊暴動事件)。

延伸閱讀:曾遭蘋果、Google、AWS封殺!川粉集散地Parler重新上架,復活後還有哪些挑戰?

網路衝擊新聞業,問題在哪裡?

這件事凸顯了更深層的兩種問題。一方面,很不幸地,網路與社群媒體已經成了假消息、錯誤訊息的傳播工具,從2016年俄羅斯干預美國選舉後,成為普遍現象。由於沒有更新更強制的約束力,越來越多政客、倡議者擁護這樣的演算法以及商業模式,在網路上散播假訊息成了新的政治策略。

另外,社群媒體也侵蝕了新聞的專業性與獨立性。在1787年,同時也是美國憲法起草的這一年,一位英國政治家替媒體貼上「第四權」(The Fourth Estate)的標籤,就如同椅子需要四支腳才能穩固站立一般,民主也需要靠新聞自由來度過艱難時期。

當然媒體時常也會激發出不同的意見,但這有助於讓普羅大眾更了解事件各個面向,簡單來說,新聞的獨立性對於凝聚社會相當重要,而這正是實現民主不可缺的要素。

在21世紀開始時,分類廣告網Craigslist破壞了廣告業,新聞業也無法避免地受到網路衝擊,讀者被新聞「整合器」(aggregator)帶走,而後搜尋引擎或社群媒體巨頭又吞併了兩者。整個新聞產業都極需創新改變,但有一件事情是確定的——網路與社群媒體對新聞自由並不友善。

雖然少數幾家較大的報社能夠度過衝擊,但大多數的媒體都受到重創。自2000年以來,美國的新聞界收入大幅減少了70%,員工人數減半,有超過2,000家報社倒閉,在許多城市,當地的報紙被完全淘汰,被稱做「新聞沙漠」,全美有越來越多這樣的地方。

那麼,是什麼取代了這些在地新聞?皮尤研究中心在上個月的調查中指出,53%的美國成年人表示自己經常/有時候會透過社群媒體閱讀新聞。這也是社群媒體和搜尋引擎能吸引人的原因之一——只要滑動就能看到傳統新聞,哪怕只有標題。

根據我們自家Bing搜尋服務的經驗,保持用戶參與度的方法就是讓他們能接觸更新、更深度或是更廣的新聞。這表示,新聞內容為搜尋引擎和社群媒體帶來了巨大的間接價值,即便讀者不會點進去看(根據近期研究,Google每年因此獲利47億美元),但是反過來,對新聞媒體而言,即便替科技巨頭帶來流量與獲益,本身卻得不到補償,還是得靠廣告接觸消費者。

當小蝦米碰上大鯨魚,澳洲政府怎解?

要「治療」這種情形需要多款解方,世界各地也已經開始出現創新的解答。在澳洲,總理莫里森(Scott Morrison)已經推動立法兩年,希望重新調整科技公司和獨立媒體之間不對等的關係,其想法很直觀,Facebook、Google等科技巨頭必須更透明化,包括說明他們如何顯示新聞內容。

當然,這個法案更重要的意義在於,修正科技公司與新聞媒體之間的經濟失衡,主要目標是提供後者該有的補償。

這個想法已經在部分歐洲國家成形,但是成效很有限,原因在於與巨頭的談判並非易事,一邊是一、兩隻大鯨魚,另一邊僅有數十或數百隻小魚,結果通常會拖得很長,且要付出昂貴代價,終使這些小魚慢慢餓死。

澳洲人想出的解法是「棒球仲裁」(baseball arbitration),即陷入僵局時,各派出一名專家代表提案,雙方代表再選出一名中立第三方專家,作為仲裁員,由仲裁員選出其中一種提案通過,但仲裁員不得對提案進行修改。

兩大巨頭「戲劇化」公開反對,直接祭出抵制

對此,Facebook和Google的反應都相當戲劇化。Facebook已經公開表示,若議會拍板通過此法,將會禁止所有澳洲使用者分享新聞到Facebook和Instagram的平台上;Google做得更絕,若是立法通過,會在該國撤去所有搜尋服務,對於習慣Google搜尋的澳洲人而言,現在只能找到一個影片,內容指出,若想繼續使用Google搜尋服務,就必須要求政府退讓。

延伸閱讀:Facebook成戰神、Google卻讓步,全球掀「為新聞付費」浪潮,為何兩大巨頭反應不同調?

而這就是微軟參與其中的地方,我們在2020年初列出的政策中,就包含「科技須推動新聞業務發展」,去年10月,我們啟動了一項新計畫,以投資並支持在地的新聞,透過Microsoft News,新聞媒體可以得到很大一部分的分潤。

正當我們在找尋更好的做法時,Google威脅要抵制整個國家(澳洲)的作法引起我們注意,納德拉(Satya Nadella,微軟執行長)和我與總理莫里森聯絡,並解釋這是個結合良好業務與利益的機會,即便Google想要離開澳洲,我們也會留下。

Bing搜尋服務在澳洲的佔比不到5%,遠低於美國的15~20%,或是加拿大和英國的10~15%。但是,考量到現實前景,我們相信可以提供澳洲人所需的服務,與Google不同的是,若是可以持續成長,我們也準備遵守新的法律義務,包含與新聞機構共享收益。

整個事件的關鍵在於創造一個更具競爭力的市場,政府則可以推動這點,我們也很樂意用比Google更低的利潤率,提供高品質的搜尋服務。這樣的做法立刻產生了影響,Google方在24小時內也聯絡了澳洲總理,而先前有關Google威脅要撤出澳洲的消息呢?一夜之間全消失了。

顯然,競爭的確可以有所改變,但這還不夠,Google仍持續與澳洲的提案對抗。而過去兩年來Google和Facebook已經成功遊說一些華府官員,代表他們向澳洲抗議。

Google提出三大點抗議,堅持要走法律流程?

首先,兩大巨頭反對他們在澳洲法律中被單獨提出,在美國法律中並無此狀況,但事實上,這是非常簡單就能修正的事情,例如,法律中可以寫成是「任何在澳洲市占超過20%的搜尋服務」,當然,在微軟這頭,我們已經做好準備力拚市占率,也準備好遵守法律義務。

再者,Google也強烈反對前述的「棒球仲裁法」,該公司指出,此法只適用於雙方對於價格的數字已經接近共識,才會有效,而新聞機構要求的價格與Google願意提供的,兩者間有很大的差距。Google卻忽略了一個事實——會有這種不平衡現象,正是因為雙方不對等的地位,Google在談判過程中不斷展現強硬態度,明顯不適合參與以合理性為前提的仲裁。

更重要的是,Google也忽略了,「棒球仲裁」正是在這種不對等的談判中被發明出來的。在棒球比賽中,通常都是在職業生涯早期,並且被球團控制的、無法自由加入別支隊伍的球員會使用。但這麼做會有風險,球隊可能會付出比預期更多的錢,或是球員拿到比想像更少的薪資,因此通常,球員和球隊間都會透過協商達成共識。

換句話說,「棒球仲裁」的重點在於幫助雙方更快、更公平地溝通,讓雙方在第一時間就能達成共識(而不需要使用到仲裁)。

最後一點,Google暗示指出,如果有需要仲裁,應該遵循傳統的流程,亦即透過律師遞出提案,並聚焦在新聞內容使用的公平性,而非科技巨頭從服務中獲利的部分。但是,法律程序緩慢而冗長,通常都是讓財大氣粗的一方佔盡好處。

拜登政府新課題

總歸一句,科技巨頭因新聞機構的內容獲利,而支付新聞機構應有的報酬,這到底有什麼問題?

現在,這些事情交到了拜登政府手上,Facebook與Google說服了川普政府向澳洲表達抗議,但經過1月6日事件後,應該要擴大討論範圍了。

最終的問題在於,我們希望科技公司和獨立媒體提供怎樣的服務?沒錯,澳洲的立法提案將有助於改善雙方的經濟失衡,增加獨立新聞業者的機會。但這更是當代的一個決定性問題,亦是民主自由的核心,正如我們在2019年寫道的,「科技業的誕生與發展正是受惠於自由,我們也應該確保這些價值在未來繼續永存,即便在我們的產品從市場上消失後,也應該繼續枝繁葉茂」。

澳洲的創新提案能夠要求科技公司支持新聞自由,也能強化民主,美國不應該阻擋或反對,更應該向其學習。

編譯編輯:錢玉紘
責任編輯:王郁倫、蕭閔云

資料授權:微軟部落格2021.02.11

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從獲客到理解需求,SHARP 攜手 Insider One 如何用第一方數據重寫家電行銷?
從獲客到理解需求,SHARP 攜手 Insider One 如何用第一方數據重寫家電行銷?

家電是典型的低頻、高單價商品,消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機,但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下:從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價,到進一步留下會員資料、瀏覽官網,甚至進入門市體驗,消費者的決策路徑越來越分散,即使最後的交易發生在線下,購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普(SHARP)會重新思考數位行銷的原因。

過去,品牌比較關注如何「帶來多少流量」,但當數位接觸點持續增加,重要議題逐漸變成:誰在關注什麼?誰可能進入購買週期?又該在什麼時間點,提供什麼內容?

SHARP 台灣總經理張凱傑表示:「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務,讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』,逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術, SHARP 致力將科技融入日常生活,預先設想、解決消費者不同階段的生活需求;如今,這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷:不只是等消費者說出需求,而是透過數據,更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據,但因數據資料分散在不同部門與系統,想要為行銷活動建立目標消費者輪廓,需要跨部門整理與人工處理。例如,需要先請 IT 撈取資料,再由行銷團隊分類目標客群,前後可能花上 3 到 5 天,活動發送出去後,也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰, SHARP 開始評估、測試客戶資料平台(CDP),最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中, SHARP 關注的不只是資料整合能力,也包括系統是否容易上手,以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先, SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類,還有提供行銷引導與 AI 工具,例如行銷自動化等,讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策,以清晰的投資報酬率(ROI)等數據,建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出:「對我們來說, CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間,讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容,而不是處理資料。」舉例來說,導入 Insider One 後,行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置,將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘,然後,由系統觸及,以及追蹤開信、點擊與轉換,大幅縮短跨部門協作的工作流程。

Insider One
1912 年創立的夏普,在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ,透過數據整合,真正了解消費者的需求,精準推薦,股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。
圖/ 數位時代

對 SHARP 來說,另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用, Insider One 團隊扮演如導師般的角色,透過手把手的培訓與指導,不僅大幅縮短系統摸索時間,更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內,成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點,以消費者全通路(OMO)旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示, SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路,部分合作通路同樣採用 Insider One,讓跨通路數據串接有了共通基礎,在 Insider One 團隊的協助下, SHARP 與生鮮超市合作,在符合資料授權跟隱私規範的前提下,透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求,並以此規畫跨業聯合促銷(Joint Promotion)。

股東購物節四大指標皆雙位數成長, SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說,股東購物節是年度最重要活動,透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案,結合會員資料整合與行為分析,去(2025)年, SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群,轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣,再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程,讓對的內容在對的時機觸達對的人,極大化行銷綜效。

SHARP
「股東福利」官網提供一站式數位權益服務,包含股東卡領取、合作商家優惠查詢及精選好禮解鎖,輕鬆掌握各項專屬禮遇。
圖/ Insider

更重要的是,隨著數據累積與平台熟悉度提升, SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例,今(2026)年,不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%,流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%,讓 SHARP 更加確信:數位行銷的重點不只是「吸引多少人」,而是能否辨識「哪些人值得溝通,以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷, SHARP 成功從會員名單中找出 4,000~5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者,如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群,針對這群人進行精準溝通,帶動數百台產品銷售,創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為,以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效,以維修服務為例,如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久,且近期有多次維修紀錄,即可在適當時機提供換機資訊,甚至從節能效益切入,讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果,不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」,持續深化對消費者的理解,讓線上的互動、內容與優惠,成為消費者消費或走進實體通路的前一站,也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解,成為家電數位行銷競爭的新典範。

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