2023.03.29更新
悠遊卡公司今天（29日）召開董事會，除了推舉林志盈為新任董事長。為配合新的經營團隊，董事會今天也同時解任原總經理邱奕凱，由現任董事暨副總經理李志仁代理。《數位時代》曾於2021年3月25日獨家專訪邱昱凱，以下為專訪內容：
「提到網軍，我問你，到底什麼是網軍？」採訪才剛開始，邱昱凱就反問記者這個問題。說到邱昱凱，或許讀者一時有些陌生，但「網軍頭子」這個代稱，應該能喚醒不少人的記憶。
從柯文哲第一次競選台北市市長開始，邱昱凱就加入柯陣營協助處理年輕人溝通事務，當年柯文哲用社群工具為主力打選戰，掀起政治圈一股風潮，不過隨著社群媒體不斷被濫用，卻也因此被外界貼上「網軍」的標籤，指控他們「影響議題風向」。
現在的邱昱凱，擔任悠遊卡公司總經理，無論是電子支付「悠遊付」或敬老卡綁定三倍券，他都參與其中，已經不在所謂的「政治圈」工作了。
回想起當時被外界說是網軍，「心情是很Shock（驚訝）的，因為用網路就是像平常吃飯喝水，怎麼會有人叫我網軍呢？」對邱昱凱來說，這些經驗偏向「政策溝通、公共事務」，跟所謂「傳統政治工作」的關係非常少。
而邱昱凱所認知的網路世界，是沒有人願意被領導跟指揮的，每一個人都有自己思考事情的脈絡跟邏輯，從總統到市井小民都可以是網路的參與者，要溝通，就要打開對話的窗口，若把自己視為「頭子」，等於藐視了網路的聲音。如今，要在迴避網路討論的情況下達成社會共識幾乎是不可能的。
但這段經歷，還是賦予邱昱凱特殊的超能力──溝通。「從溝通中看見改變」，也成了後來邱昱凱的職場信仰，且是最擅長的事。
第一項特質：接地氣溝通
走進夜市推支付，被罵是家常便飯
時間回到2017年底，台灣多家業者的電子支付產品陸續上線，悠遊卡身為國內電子票證龍頭，面對是否將服務延伸到電子支付，成為無法逃避的轉型課題。
在11月的某次便當會上，剛離開市府、在永豐銀行上班的邱昱凱，與柯文哲及當時還在永豐銀行工作的悠遊卡董事長陳亭如針對電子支付議題討論，會上陳亭如分享了在台北魚市推廣無現金支付的成功經驗。
邱昱凱想起自己在永豐銀行財務管理處都是透過平台做交易，交易雙方像「網友」，彼此不認識也沒有溫度。因此，當邱昱凱聽完陳亭如的故事，他覺得收付兩端都是活生生的人、很有趣，也認知到「無現金是數位轉型中的重要一環。」
2018年，悠遊卡公司遞件申請電子支付，邱昱凱在隔年3月選擇到悠遊卡公司擔任董事長特助。他還記得報到的第一天，因為過去「網軍頭子」的印象難免引起關注，「我知道大家都在看，到底這個傢伙可以變出什麼東西。」
事實上，過去在北市府的工作經驗，讓邱昱凱相對熟悉基礎市政。他深知，過去悠遊卡被大家當成搭車工具，若申請到電子支付執照，必須跟民眾生活有更深層的連結，小額支付場景得要更多更廣。
為了推廣悠遊付，他跟業務同仁走遍大街小巷，也接觸不同新創團隊，「為了讓夜市攤商習慣使用QR Code，我們從第一攤吃到最後一攤，業務同仁肚子一個比一個圓潤。」他笑說。
對於習慣使用現金支付的夜市、街邊攤販來說，要熟悉行動支付不是一件容易的事情，邱昱凱帶著團隊開了大大小小的說明會，用意是讓第一線攤販能夠理解支付的好處，但過程並不容易，「被罵、被質疑不斷循環」，他也曾經到知名的小吃店推廣，卻碰了軟釘子，「老闆叫我等一下，結果一等就是半小時，連名片都沒有遞出去。」
溝通再溝通，悠遊卡終於在2019年初獲得電子支付執照，於是，讓悠遊付順利上線成了邱昱凱最大任務之一。採訪時他秀出手機畫面，「我是App控，幾乎每一家網銀、支付App都有下載。」雖然各家功能大同小異，但他總是想得到第一手體驗，這也讓他逐漸領悟「支付工具如果只有支付，是無法得到消費者共鳴的。」
為了讓悠遊付能做的不只是支付，邱昱凱跟團隊甚至找來500位民眾替悠遊付功能做封閉測試，找出可以做的服務。邱昱凱認為，就像Siri可以回應用戶需求，「悠遊付必須是一個有靈魂的平台──你不會想跟一個冷冰冰的機器對話吧？」
早在全民瘋國旅之前，邱昱凱就非常喜歡露營，新竹、宜蘭、花蓮都有他的足跡，「花蓮那邊有個營地我很喜歡，可以看到大海，海灘上都沒什麼人，只有海浪聲跟青蛙叫。」他說自己沒有買非常多露營工具，因為在Facebook上加入的露營同好會，很多東西都可以跟網友交換。
「這只是一個過程，重要的是能不能方便、安全的換到自己需要的東西，同時過程中又能有趣味。」邱昱凱說，這個概念其實跟行動支付很像。
曾經攜手邱昱凱一起打過悠遊付、三倍券綁定敬老卡的仗，陳亭如透露，邱昱凱是個「遇到任何的合作對象，都不會害怕的人。」在永豐銀行推動數位化時，非常仰賴多元人才的幫忙，邱昱凱本身有金融的背景，也有公共事務的經驗，成功扮演了溝通協調的角色，同時也平衡了金融發展的監理需求。
第二項特質：快速創造互動
3年面談千位經理人，學會聽懂需求
對於「善於溝通」這項能力，很少人知道的是，這來自於他早年的獵頭（Headhunter）經驗。
邱昱凱在清大就讀計量財務金融學系時，全球發生次貸危機，「那時候同學聚在一起都茫然地問說未來工作怎麼辦？後來才發現，我們對金融的想像都過於狹隘了。」金融不是《華爾街之狼》演得那樣，一堆螢幕、充滿線圖，高風險、高報酬，「事實上是讓資本有效運作的一種古老行業。」
畢業後，雖然金融業慢慢從風暴中走出來，但邱昱凱沒有像其他同學一樣到銀行去當MA（儲備幹部），而是到一家新加坡的人力資源公司工作，當起獵頭。
這項決定，讓他走向人生完全不同的際遇。
在獵頭工作近3年的時間，邱昱凱談過的高階經理人超過上千位，「當時剛畢業就想說，可以看看這些成功人士有什麼特質是值得學習的。」邱昱凱在面談過程當中，必須發現這些人的需求並試圖回應。
後來從事政策溝通相關工作，也是在發現、整理、回應民眾的需求中創造互動機會，成為他加入悠遊卡公司後的無形助力。
陳亭如形容邱昱凱像是一個坐不住的小孩，有任何的構想都會很快去執行，「雖然大家常看到他熱情奔放的一面，但他內心藏著老靈魂。」而邱昱凱的「老靈魂」特質，也在2020年三倍券政策上發揮關鍵作用。
第三項特質：年輕軀體老靈魂
在世代衝突中協調，解決三倍券卡關問題
受疫情影響觀光客不來，去年台北捷運搭乘量不僅少25％，連帶地，悠遊卡銷售也掉了一半，陳亭如認為，必須藉由三倍券綁定悠遊卡商機扭轉局面。在跟市府討論後，決定在行政院補助的2,000元回饋之外，市府再針對敬老卡加碼1,000元回饋，最後創出20萬張綁定、累積逾7億元交易額的成績。
「他肩負了很多責任，」陳亭如回憶，老人家對數位金融比較陌生，不懂綁定辦法與細節，且拿不到實體鈔票會非常恐慌；過去邱昱凱在打選戰時，很擅長透過影片、社群溝通政策，但這對不熟悉網路的長輩們起不了作用，推廣不是透過一則LINE推播就能搞定。
剛開始執行三倍券專案時，邱昱凱帶著悠遊卡業務團隊跑了台北12個區公所，跟456個里的里長、里幹事們溝通，陸續開了3、4場說明會，希望教長輩操作綁定，他回憶：「當時在現場，被罵三字經、摔桌子摔椅子的都有，大家都覺得操作太複雜，為何不直接發現金就好？」
甚至悠遊卡公司的客服電話也被打爆，電話量從平時的一個月3萬通暴增到6萬通，全公司的人都在幫忙接電話。
也有長輩到超商消費，店員將回饋金存入卡片中，雙方卻因此發生衝突，邱昱凱帶著團隊到場處理發現：「長輩是緊張，怕錢會不見，不是刻意要找麻煩。」帶著同理心出發，他說，如果把長輩的抱怨當成找麻煩，就無法真正解決他們的問題了。
「一般直覺，都會派年紀相仿的主管去跟里長溝通。」但相對年輕的邱昱凱為何能成勝任這項工作？陳亭如回憶，邱昱凱每次去拜訪里長，都會把問題一條一條寫在黑板上，讓里長感受到誠意，協助綁定的過程因此順利很多，這就是他老靈魂特質的發揮。
邱昱凱認為，數位的齒輪若是沒有轉動，就算有再多的錢也發不出去，「但當齒輪一轉動，力量就會非常大，20萬名長輩也能一起完成。」
採訪邱昱凱這天，正好是悠遊付上線一周年，面對外界批評成績不如預期，他坦言確實有許多地方需要改善，但他強調，「內部做好心理建設跟溝通比較重要。」
在邱昱凱跟團隊的努力下，悠遊卡公司內部開會時也產生「質變」，現在各部門主管都會分享科技新知，例如新興平台Clubhouse、電動車等趨勢。雖然內容跟支付不一定有關，但邱昱凱認為，這可以讓產品、業務端的同事加快吸收新資訊，對於推動轉型幫助非常大。
他想起今年初公司春酒結束的隔天，即便宿醉未消，他還是到廟裡跟歲數加起來超過2,000歲的長輩溝通年節用悠遊卡發紅包的活動細節，他還是老話一句「溝通再溝通」，邱昱凱從網軍頭子身分轉為老靈魂溝通大使，情境轉換下，初衷不變，沒有什麼可以難得倒他。
責任編輯：林美欣
