【解密樂天3】靠併購打造橫跨生活的大帝國！從金融買到運動，為何吃不下一間電視台？|數位時代 BusinessNext

進入21世紀後，談論起日本最具成長性的產業，不外乎就是情報及通訊業，以基礎建設為主的代表廠商有NTT（恩悌悌）、軟銀、KDDI，而網路服務業則是雅虎及日本樂天。

相較於隸屬軟銀集團的雅虎，經營策略發展較容易受限於母公司，樂天則是能夠獨立自成一派。 而樂天之所以能夠跨足運動、旅遊及金融等行業，其M&A（合併與收購）策略功不可沒 。

快速實踐多角化！將M&A視為一種經營模式

創立於1997年的MDM其實是樂天的前身，在1999年將商號變更為樂天，據傳主要考量是因當時網路服務業多以英文命名，為使民眾更容易記住，遂將社名改為以漢字標記的樂天。

2000年於JASDAQ（東京證券交易所；主要以新興企業為取向）上市取得資金後，樂天開始積極地透過M&A擴大事業，第一筆收購案就是美系的網路服務公司，2003年收購原屬日立造船經營的旅遊事業（現樂天旅遊）和三井銀行系列的證券公司（現樂天證券）。

此後，2005年再收購信用卡相關公司（現樂天信用卡），2009年再將深陷次貸危機的eBANK子公司化成為現在的樂天銀行，2010年再收購電子支付Edy（現樂天Edy）。

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除了起家的網路銷售平台樂天市場外，旅行住宿等與日常生活有關的事業佈局也都與金融有關，樂天很早就有先見之明佈局金融事業。時至今日，說起樂天是日本電商界的王者，其實，也是不可忽視的大型金融企業。

對東京放送的經營統合戰，竟因法令變更而折翅

然而，並非所有的併購都能圓滿達成，樂天收購東京放送（現TBS）就成為敵意收購而未竟之案。

2005年樂天公開其已收購東京放送15%以上股份，並提出經營合併建議，但此舉引起東京放送的反對，且為阻止樂天持續地買進，甚至將持有的電視播放許可轉給旗下TBS電視公司，並同時進行改制轉型為控股公司，後更名為TBS控股。

此外，當時適逢日本放送法（似廣播法）修法，受放送法規範的公司，其特定股東持有的表決權皆不得超過1/3，這意味樂天無法單獨掌控東京放送的經營。

因此，樂天放棄經營合併想法，並要求東京放送收購其持有的股份，但關於收購價格經雙方多次協商並未達成共識，最後是由法院判定東京放送需以每股1,294日圓向樂天收購，但相對於樂天當時以平均每股3,100日圓購入TBS股份的價格相比，樂天至少承受超過650億日圓的虧損（約3,777萬股）。

樂天成功的關鍵：提前一步的預判、執行力

回顧當時樂天想併購東京放送，目的是希望結合網路及電視創造無限可能，但由於沒有具體方案，且東京放送對於被新興事業體支配下的經營方向仍未有足夠的信心，最終宣告破局。

有日本評論家認為，其實網路融合電視放送的經營策略是非常正確的，但在當時的年代，網路仍屬新興事業，電視放送仍為主流，只能說樂天的行動似乎過早，若是再稍等個幾年，可能會換成電視台親自上門商談。

而從2021年的今日來看，網路勢力幾乎可說已經超越傳統電視放送，先不論併購與被併購公司的經營者心情，這樣的合作或許真能開創出新的機會。

另一個值得關注的，則是2019年樂天宣布投入醫療事業，已投入的開發中光療免疫法在臨床試驗獲得好成績。該開發中的癌治療藥物的編號為RM-1929，命名取自於社長三木谷浩史因胰臟癌過世的父親三木谷良一（已故經濟學者）之姓名及生年，而未來，樂天也預計活用IT（資訊技術）及AI（人工智慧）投入醫療產業。

日本樂天短短25年間能成為日本代表性的企業，創業者兼經營掌舵的社長三木谷浩史是非常重要的靈魂人物，總是快人一步的思維及執行力正是讓日本樂天在世界舞台上展翅飛翔的關鍵。

資料來源：日經BP、EC Zine、M&A Online、企業家俱樂部、Know Hows

責任編輯：文潔琳、錢玉紘

企業減碳的下一步，正開始瞄準員工每天「怎麼移動」。

隨著全球淨零浪潮持續推進，企業的減碳計畫已經從辦公室與廠房節能、建置或採購綠電，逐步延伸至供應鏈與員工通勤。瞄準這波「低碳移動」新商機，零邁移動（ZEMO）以自組純電動車隊切入商務接送市場，並借力中華電信的技術、通路與資源，強化服務能力，將既有服務推向更多應用場景，為下一階段的成長找到更多機會。

看見低碳移動商機，零邁用演算法解開電動車隊營運難題

零邁移動創辦人呂學儒認為，電動車是低碳運具，非常適合作為營業用車，但市場上卻鮮少見到由電動車組成的商用車隊，背後的問題不在車輛本身，而是缺少一套適合電動車的車隊管理和營運機制。

畢竟，營業用電動車不像私人用車，可以自行安排用車方式，必須事先做好排程規劃，從客戶需求、接送時間、行駛路線、車輛剩餘電量、充電站位置與充電時間，每一項因素都要考量在內，才能做出最佳安排，確保車隊的營運效率與服務品質。

「所以我們自行研發管理系統，運用演算法與 AI 進行車輛調度與行程規劃，並採取全預約制，減少空車等候時間，」呂學儒說，除了建立精準調度機制，解決電動車商用化的營運難題，零邁移動也進一步思考，如何把「低碳」從車輛本身的特色，轉化為企業看得見、能運用的價值。

因此，零邁移動將每趟行程所使用的電能轉為碳排數據，提供企業作為溫室氣體盤查與永續報告的依據；同時積極提高自身的綠電使用比例，在電動車原有的低碳優勢上，進一步放大企業每一趟用車所能創造的減碳效益。

從連線、車隊管理到溝通，中華電信助零邁強化營運底座

靠著純電車隊與演算法，零邁移動建立起一套企業低碳移動的服務模式，並獲得華碩、微星、宏碁、友達光電、緯創、元太等 30 多家上市櫃企業與機構的青睞。

然而，這只是立足市場第一步，隨著企業客戶與服務趟次持續增加，零邁移動下一階段不只要接觸更多客戶、拓展更多應用場景，更要讓背後的營運能力跟得上市場成長速度，2025年加入中華電信5G加速器，正好為零邁移動補上這塊關鍵拚圖。

雙方的合作，先從強化零邁移動既有服務量能開始，透過中華電信三項解決方案，為團隊日後擴大營運規模打下基礎。

其中，保持車輛的穩定連線，是車隊管理系統的運作基礎。目前零邁移動全車隊與充電站皆採用中華電信物聯網 5G 聯網方案，確保車輛在移動過程中可以穩定回傳地理位置與行車資訊。

呂學儒表示，中華電信不僅連線速度快與穩定度高，網路覆蓋範圍也相對完整，能降低車輛在移動過程中遇到訊號死角的機率，「對我們來說，車子能不能隨時保持連線，是非常關鍵的一件事。」他說明，唯有連線不中斷，車輛才能即時回傳訊息，讓後端管理系統隨時掌握最新車況，一旦遇到突發狀況，也能即時因應與調度，避免影響後續行程與乘客服務。

在穩定連線之上，中華電信進一步協助零邁移動提升車隊管理的精細度。透過中華電信車訊平台和車聯網設備，零邁移動不只能即時掌握車輛位置、車況與行車影像，也能蒐集更深層的電動車數據與駕駛行為，並持續回饋至演算法，讓團隊可以做出更好的規劃與管理。

換句話說，這些數據的價值不只在於掌握車輛當下的運行狀態，更能從長期累積的數據中找出最佳使用方式，進一步延長車輛與電池壽命、降低長期營運成本。「這也是為什麼一般營業車跑到 30 萬公里，電池可能就頂不住了，我們可以撐到 50 萬公里的原因之一，」呂學儒分享。

除了強化車隊管理能力，零邁移動也藉由與中華電信的合作進一步優化服務流程，希望降低重複性工作，讓有限的人力發揮更大價值。零邁移動在自家雲端派遣系統上，整合中華電信 TAS 電話語音自動外撥與智慧語音服務，自動發送提醒或通知訊息給乘客，還能理解與判讀乘客需求，並進行初步分類與處理，再將需要真人處理的問題交由客服接手，讓客服人力從「重複撥電話」轉向「處理複雜或棘手的服務需求」。

從 B2B 走向 B2B2C，中華電信助零邁加速打開 C 端新市場

除了從技術端強化零邁移動的服務能力，5G 加速器也從市場端協助團隊接觸更多客戶、拓展新的應用場景。

「最大的改變是，市場對 ZEMO 的認知不一樣了，這讓團隊有機會觸及過去難以合作的企業客戶，推動商業模式從 B2B 走向 B2B2C。」呂學儒分享，過去外界多半將零邁移動定位為企業接送服務，但在 5G 加速器促成下，零邁移動與中華電信福委會合作，提供集團員工自費乘車服務。

這項合作也為購物中心、百貨公司等面向消費市場的企業帶來新的啟發—原來ZEMO也能成為加值服務的一環，為顧客創造差異化的消費體驗。「以往跟他們談合作，對方往往找不到合作切入點，現在完全不同了，」他說。

當服務對象從少數企業客戶走向大量個人使用者，對客服能量、車隊監控與營運穩定度的要求也隨之提高。前述導入的中華電信解決方案，正好補強了這項營運能力，讓團隊更有底氣將服務推向一般大眾，進一步帶動消費端業務快速成長，其中又以品牌官網 D2C的營收表現最為顯著。

呂學儒說明，過去零邁移動的消費端營收，主要來自與第三方業者的合作，顧客比較少直接透過品牌官網下單，加入中華電信 5G 加速器後，推升品牌信任與市場能見度，也讓更多消費者認識零邁移動。反映在營收結構上，透過品牌官網直接銷售給一般大眾的 D2C 營收占比，從2025年的0% 成長到 2026 年的30%。

展望未來，零邁移動希望藉由與 5G 加速器的合作，將應用場景延伸至偏鄉長者共乘、長照接送，或是與自駕車串接，讓「移動」創造更多可能。對零邁而言，5G加速器帶來的不只是技術與客戶，更讓一家具備市場基礎的新創，有機會把既有能力帶進更大的商業市場，找到下一階段的成長機會。