2019年底COVID-19疫情爆發以來，全球供應鏈受到重擊。《財富》雜誌評選的全美國最大1000家企業中，有94％的供應鏈受影響。供應鏈斷鏈造成車用晶片缺貨，2021年福特、福斯和豐田等車廠都因此而有減產計畫；國際航運則面臨缺櫃、塞港問題，世界貨櫃運價指數（World Container Index）指出，40呎標準貨櫃2020年運費平均飆升50％。
過去以防疫模範生自詡的台灣，也於5月升起第三級防疫警戒，考驗企業在人員與產能的調節。疫情以迅雷不及掩耳變化著，當缺工、缺原物料、缺產能的狀況愈來愈頻繁時，唯有做足準備，才能應對更多不確定的狀況。疫後的供應鏈新常態是什麼？經理人又該從何布局，養成抵禦危機的韌性呢？
疫後供應鏈兩大變化：捨棄「及時生產」、從全球布局改成地方部署
安永企業管理諮詢公司總經理黃昶勳提到，供應鏈在這波疫情下會有兩大調整，一是從精實生產轉為計畫生產。 製造業過去提倡用 「及時生產」（Just in time，JIT） 來減少庫存成本與人力冗餘，有些公司甚至能將庫存周轉率壓在1個月內，但疫情下的工人隔離期動輒半個月，一斷鏈，庫存根本難以應對。
因此，他會建議企業要有「計畫生產」的思維，就像Google Map安排最佳路徑一樣，從A點到B點有不同的到達路徑，當最快路徑不通時，馬上可以換交通工具、路線，同理來看，企業要有更多元的生產方式與組合，才能在危機到來時，即時排出新的生產流程，應對任何不可預期的情況。
第二個是從長鏈改成短鏈布局，過去為了追求高毛利，會將下游製造移到生產成本低的國家，但受到中美貿易戰影響，美國對2500億中國商品加徵25％關稅，以及疫情加深各地產線、物流配送的不穩定。黃昶勳建議，公司應及早至供貨需求高的國家設置短供應鏈，讓原物料更貼近供貨市場。類似戴爾（Dell）在全球設置裝配廠的概念，要求元件供應商將庫存設在裝配廠附近，就近為各個市場提供接單生產服務。
受到紅色供應鏈斷鏈與疫情的衝擊，其實台灣多家筆電公司都有布建海外生產基地的計畫。緯創2020年擴大投資中國、印度、墨西哥、越南、捷克和台灣，提升各地產能比重，盼能以區域生產來支援區域市場。仁寶、和碩和廣達也加速供應鏈分散化，擴大越南、印度或泰國的產能。
企業供應鏈韌性有多少？一張自評表快速健檢
企業該如何檢視供應鏈的韌性程度呢？曾韵建議企業參考國際標準，如：ISO22301（供應商的營運持續能力）或PA 7000（供應商的營運能力、品質、資安、安全、營運持續……等），以此設計供應鏈稽核問卷，瞭解自身供應鏈的狀況。抑或透過供應鏈韌性自評表，快速評估公司的準備程度，若分數落在30分以下代表準備不夠充分，應針對弱項補強。
供應鏈韌性快速檢核表
| 傳統實務 | 企業自評（1~5 分） | 領先實務 |
|---|---|---|
| 非定期測試應急方案，且對於測試結果鮮少採取後續的因應措施。 | 至少每年測試一次應急計畫，並針對優先風險情境擬定緩解措施並進行投資。 | |
| 團隊分佈在全球各地，需要透過電話、電子郵件來追蹤/掌握他們的位置與狀態。 | 已導入緊急回應管理系統，可在短時間內掌握人員位置與安全狀態。 | |
| 缺少供應鏈容量、成品流程及營運資金的單一整合分析視角。 | 已有數位化的供應鏈儀表板，可以即時掌握客戶需求與供應商供貨動態。 | |
| 基於歷史數據來估算庫存狀態。 | 即時呈現庫存狀態，並針對關鍵資源項目可優先進行替代採購。 | |
| 在事件首次發生後的數小時或數日內，才就破壞性事件做出回應。 | 依據已測試的應急方案制定主動的情境因應計畫，並在緊急事件發生初期立即進行因應。 | |
| 沒有對物料清單（BOM 表）、組件或物料的關鍵性或風險進行整合性的檢視。 | 已完整確認物料清單（BOM 表）及原物料／組件的關鍵性，並已採取對應策略，如：策略性庫存、替代來源或替代物料／組件。 | |
| 缺少基礎、關鍵原物料直接供應商的相依關係，單一及多來源的項目列表。 | 清楚帳務第一級與第二級供應商的相依關係，持續監控供應商的營運及財務狀況；並針對關鍵原物料已有事先選定之替代供應商。 | |
| 在不同國家或區域沒有標準化的作業方式。 | 一致性的標準化作業流程與工作方式，在危機發生時，人員可機動調度並執行作業。 | |
| 每月進行一次銷售和營運計畫會議，僅有少數不同職能部門參與。 | 每月進行一次跨組織的銷售和營運計畫會議，可根據需求快速擬定/調整中期發展規劃。 | |
| 在辦公室、倉庫或工廠仍使用多個早期或老舊的資訊系統，偶爾針對這些系統進行網路/風險評估。 | 以系統化方式評估資安風險，定期進行資訊系統的維護與更新，以維護自身及第三方登入點的安全性。 |
資料來源：安永（EY）企業管理諮詢公司
供應鏈韌性如何養成？先從檢視庫存成本下手！
面對供應鏈的大幅變動，經理人可從哪部分準備起，養成供應鏈韌性呢？專家認為，短期來看，可從庫存檢討與多元採購著手，補強供應鏈的脆弱環節，來應對疫情間緊急的狀況；中長期則藉由強化供應鏈計畫能力、建置跨國生產中心等措施，逐步調整生產策略，以永續經營為目標。
過去企業常有庫存成本與風險應對的難題，「庫存要拉高到多少，才能度過供應中斷的考驗？」「庫存水位提高後，現金水位是否足夠讓企業持續營運？」等都是存貨拉升時，企業會有的疑慮。
庫存與風險如何取得平衡？二個關鍵思考
安永諮詢服務公司執行副總經理曾韵建議，有兩個作法可以面對這些難題，一是從企業自身可接受的停業時間、合約上客戶的產量要求、每月損益兩平的產能量，來思考安全的庫存量，通常會優先儲備關鍵零件；二是採取多樣化採購策略，將自產零件委外，培養下游廠商的製程能力，將庫存成本移轉到供應商上。
然而，若要精算安全庫存的水平，曾韵表示，企業應執行「營運衝擊分析」（Business Impact Analysis），掌握公司的哪些產品或服務終止時，會大幅影響組織營運，進而在事故發生時，將有限的資源投入在關鍵產能上，做最適的安排。
曾韵也提醒，過去企業常將備援廠商列出來，但到了危機發生、產能必須移轉時，才發現備援廠沒有能力生產，因此建議企業與備援廠打好關係，事前就要驗證它的製程、採購它的元件，真正落實風險分散。
企業如何靠數位轉型強化供應鏈體質？從二個層面切入
雖然疫情加快台灣企業數位轉型的腳步，但黃昶勳認為，目前台灣企業多只做到執行面的數位化，例如表單電子化、ERP（企業資源管理）系統，收集了許多資料，但這些資料若沒有與生產排程的方式統合，對供應鏈強化未必有太大的幫助。
數位化工具要對供應鏈有幫助，一是要做到供應鏈各端點可視化，從供應商、生產工廠、物流中心、通路分銷到客戶分店，都能即時分享自己的庫存、訂單與出貨資訊，調節供需落差，避免長鞭效應；二是能依據客戶關係、產品特性、訂單利潤與產品需求數量，排定最適合的生產順序，增加敏捷應對危機的能力。最後，系統還要算得夠快才行。
黃昶勳建議，企業可考慮導入APS（先進供應鏈計畫系統），它能透明化庫存、生產與原物料資料，還會加上限制條件，如：地緣政治導致關廠、原物料缺乏等限制條件，能模擬分析最適合的解決方案，幫助企業提前布局自己的弱項。
寶僑（P&G）就是透過數位化工具，強化供應鏈計畫的好例子。在去年中國武漢市封城期間，寶僑在武漢配送中心關閉下，應用供應鏈規畫系統，排出最適合解決方案，協調供應商、工廠、其餘4個配送中心，保證湖北周邊省份的市場供貨。
在地緣政治與疫情多變的情況，黃昶勳認為，長期來看還是跨國設置營運中心，由各廠區來培育在地人才、管理當地供應商，才能規避產能過度壓在單一國家的風險。
曾韵也提醒，企業在跨國布局時，要特別留心稅務、國際制裁法規與當地法令的地雷，由於法令相當繁瑣，曾有客戶爲北韓代購零件，受到美國政府關切並凍結帳戶，最後付出大筆律師費做企業交易內容的自我揭露，因此建議企業跨國經營時，務必找國際企業顧問或專家協助，可少走許多冤枉路。
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本文授權轉載自：經理人
責任編輯：郭昱彣、錢玉紘
