服務業的創新，可以像製造業一樣，透過學習或研發出現嗎？
大多數的科技業者都重視研發，因為它們熟悉「突破性科技」（disruptive technologies）的威力——某些技術或產品為市場帶進不同的價值和特色，從而削弱既有產品或技術的優勢，在短時間內成為新的市場主流。因此，力爭上游的科技業者多半會撥出某個比例的預算，用一定的人員從事研發工作，以求在下一世代的競賽中奪標爭霸。
相形之下，服務業的創新和突破顯得漫無章法。在許多人眼中，服務業的成功多半倚賴於某個決策者（通常是老闆或總經理）的「靈光一閃」，而不是透過有計畫、有步驟的研究、開發、測試和改進，系統性地提高顧客的滿意度。
然而，服務業其實還是可以進行有效率的「研發」，擴大成功的機會。最新一期的美國《哈佛商業評論》就指出，雖然多數服務業者在開發新服務時，傾向於非正式和隨機的（haphazard）的「腦力激盪」或「邊錯邊試」（trial and error），仍然有某些系統性的方式可以運用來開發出新的服務內容。
**設定不同定位服務進行實驗
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哈佛商學院管理學教授史提芬‧湯克（Stefan Thomke）以金融業者美國銀行（Bank of America）為例，這家銀行在1998年和國家銀行（NationsBank）完成了高達600億美元的天價合併，30年來，從一家美國西岸的區域性銀行成長至擁有4500個營業據點的全國性銀行，客戶包括2700萬戶美國家庭和200萬家美國企業。但邁入21世紀，美國銀行面對了新的成長挑戰，必須嘗試調整自己的服務內容，以滿足現有客戶的金融需求，並開發更多新客戶。
怎麼找出客戶的需求呢？美國銀行在總部成立了一個「創新與開發」（I&D, Innovation and Development）小組，作為開發新服務和改進舊服務的決策單位；小組選定亞特蘭大城作為實驗的地區，將亞特蘭大城的200個據點重新設計為三組營業中心：「快捷中心」（Express Centers），讓消費者利用科技設備快速存款和提款的據點；「金融中心」（Financial Centers），擁有廣闊空間和舒適環境的營業據點，訓練有素的服務員利用資訊設備進行分析，為消費者進行比較複雜的股票買賣和資產管理服務；「傳統中心」（Traditional Centers），保持傳統銀行的外觀和風味，提供一般類型的金融服務，但服務流程經過重新設計。
在這三種試驗類型中，美國銀行的I&D小組特別採用五個步驟的「服務創新程序」，在這些據點進行各項新服務的實驗和檢討。
為了保障實驗成果的精確性和可靠性，I&D小組不但在同一家據點重複實驗，也在不同的據點進行同一項實驗，更建立起實驗的觀察組和對照組。為了避免所謂的霍桑效應（Hawthorne effect）出現（某些銀行行員知道他們是在進行「實驗」，而且正在被觀察中，因而表現得特別賣力或與平日不同，反而使「實驗」結果「失真」），I&D小組除了利用對照組的資料進行比對，也規定觀察組至少必須要有90天的實驗期，且一開始的頭幾週不列入評鑑結果中，以期獲得有效的實驗結果。
**將有效的新服務推廣到其他營業據點
**I&D小組利用所獲得的實驗資料進行兩階段分析：首先，小組篩選出在各項新服務內容中，確實能夠有效提升客戶滿意度、營業利潤、員工生產力和公司績效的因素；其次，小組對這些因素進行深入的成本和營收分析，以推算出當這些新服務推廣至全國各大營業據點時，可能增加的開銷和獲得的利益。
利用這些實驗結果和分析工具，美國銀行獲益良多。某些新服務深受消費者歡迎，甚至有人遠從外地而來，只為了到某個特定據點享受新的互動經驗；美國銀行也將部份成效卓越的新服務推展至全國，得到普遍好評。透過這套程序和方法，美國銀行學習到許多開發新服務的訣竅，也對消費者行為的細微之處有更深入的了解。美國銀行執行長路易斯（Kenneth Lewis）承認，雖然已經營運超過30年，過去公司並沒有一套「用來開發新服務的正式架構」，而現在採用的模式，對美國銀行來說，正是一場「思考和實踐上的革命」。
透過對顧客系統性的設定和區隔，加上鍥而不捨的實驗和改進，服務業者往往能獲得出乎意外的突破。美國的威朋保健（Wellpoint Health Networks）便利用這樣的方法，針對不同的顧客區隔提供多元化的健康保險，打入個人和中小企業醫療險市場，爭取到許多大型保險公司認為「無利可圖」的保單。從2000年至2002年，威朋每年營收成長率都超過35%，2002年的淨利更比2001年成長69%，達到7億美元。威朋的成功，靠的正是不斷針對特定客層努力改進服務，將顧客滿意度轉化為利潤。
在找到「不說不」的訣竅之前，要找到一個具體的目標客群或市場，下決心取捨，憑藉的正是「大膽說不」的功夫。「不說不」和「說不」，同樣需要練習；找到對的方法，成功的服務業典範，你也可以複製。
