連司機也能分紅、74位員工成千萬富翁!市值近70億英鎊,佛心老闆如何打造出美妝電商帝國?
連司機也能分紅、74位員工成千萬富翁!市值近70億英鎊,佛心老闆如何打造出美妝電商帝國?
2021.07.02 | 新零售

英國美妝電商集團The Hut Group(THG)近幾年在激烈競爭的美妝品牌電子商務市場異軍突起,打破原本由幾大美容集團、投資機構壟斷的局面,接連完成16次收購交易,並獲得日本軟銀集團、KKR集團、Merian Global Investors、Balderton Capital等來自世界各國的大型企業及投資機構競相投資。此外,還獲得上海浦東發展銀行、滙豐銀行、桑坦德銀行、花旗銀行、摩根大通等多間銀行將其循環信貸額度延長至4年期,並提供銀行貸款達10億美元(約277億元台幣)。

去(2020)年底,THG透過首次公開募股(IPO)籌集18.8億英鎊(約721億元台幣),公司市值達54億英鎊(約2,072億元台幣),不僅成為英國皇家郵政(Royal Mail)自2013年上市以來,倫敦股市最大的一筆IPO交易,還創下英國科技公司IPO的最高紀錄。此外, THG股票上市首日就大漲30%,市值飆升至近70億英鎊(約2,687億元台幣),一舉成為英國最大的美容產品電商,同時,躍升歐洲最大的高階美容電商之一

營運超過100個網站!去年銷售額高達16億英鎊

The Hut Group是由馬修.莫爾汀(Matthew Molding)和約翰.加勒摩爾(John Gallemore)於2004年創立,總部位於英國曼徹斯特,專注於電子商務零售市場。自成立以來, THG透過創辦和併購不同領域的線上銷售網站,馬不停蹄地快速擴展新業務 ,截至目前,THG已跨足娛樂用品、服裝、鞋子、包包到營養品、美容產品、健康食品等各式領域,其涵蓋產品包羅萬象。至今,THG旗下已擁有HQhair、Beauty Expert、Mankind、Coggles等15個電子商務網站,提供46種不同語言、42種不同貨幣,營運網站超過100個,業務遍及全球140個國家。

The Hut Group
The Hut Group創辦人馬修.莫爾汀(左)和約翰.加勒摩爾(右)。
圖/ The Hut Group

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THG從創建以來,公司營收逐年成長,加上近兩年受到新冠肺炎(COVID-19)疫情衝擊,全球消費者減少出門並轉向線上購物,帶動了電子商務的熱潮。2019年,THG銷售額成長24%,達到11.4億英鎊(約437億元台幣); 去(2020)年,THG的銷售額更飆升40%,高達16億英鎊(約614億元台幣)

打造千萬富翁的企業!從高層到司機都能分紅

而THG創辦人兼執行長馬修,在公司營收取得好成績的同時也不忘回饋給員工,過去10年內, 一共贈與430名員工價值約英鎊10億元(約383億元台幣)的股票,讓其中74人瞬間成為千萬富翁 ,在受惠者中,除了公司高層外,還包含秘書、司機、倉庫操作員等職位,讓這些平時較難獲得分紅的員工也能受惠。

對此,馬修表示:「我們創造出的富翁人數可能超過英國歷史上的其他公司,而這些股份完全是贈與的禮物,沒有任何人需要為此多付出些什麼,我們確實改變了許多人的生活。」

之後,馬修也會計畫繼續分紅, 他認為員工是THG成功的關鍵,將再撥出1.75億英鎊(約67億元台幣)給旗下員工

The Hut Group
圖/ The Hut Group

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目前,THG的銷售額有一半以上來自於英國以外的海外市場,公司也已先後在波蘭和美國肯塔基州興建倉庫。未來,THG除了繼續併購其他具有潛力的團隊和跨足不同領域的業務外,將著重在歐美市場的營運,並強化公司的國際擴張。

資料來源:今日頭條ETtoday界面新聞
責任編輯:文潔琳、蕭閔云

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關鍵字: #美妝電商
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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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