過去這幾年觀察全球商業面上的趨勢，以及台灣近5年的重大管理議題。我們可以很輕易地發現有幾個熱詞出現了一段時間，距離最火熱的時候雖有所降溫，但仍被大家反覆提及，這幾個熱詞分別是敏捷（Agile）、OKR（Objective and Key-Results）與轉型（Transformation）。
台灣開始瘋敏捷大約是在2017年底，這股熱潮持續到2019年，然後在2020年稍稍冷卻了，OKR的風行則開始於2019年，光是2019年到2020年間，OKR的書籍就出了10多本，今年的熱度有稍稍降溫，轉型的熱潮歷時比較長，早在10多年前雲端運算跟行動網路爆起後很多企業就在談轉型，後來敏捷興起，大家紛紛喊敏捷轉型，2015年後大數據技術的成熟，加上近兩年Covid-19的關係，數位轉型這個概念又被大家所追捧。總之，轉型這個詞在經營管理上一直都是一個熱門的詞彙。
不過這三個熱門詞彙為什麼在這幾年會爆紅呢？商業世界重視成效，不會平白無故去追捧一些管理詞彙，但為什麼有這麼多大小公司對這三個詞燃起了興趣，並認真思考如何將這些管理方法引進到自家公司呢？這背後的脈絡與邏輯是非常值得探究的，而本篇文章我將逐一為大家解構背後的原因。
這背後的原因，其實是當代企業正在遭遇的重大挑戰，而且幾乎所有公司都受到影響，難以倖免。
敏捷的興起
首先，我們先來談論敏捷，敏捷的概念約莫起於20年前，不過直到近5年台灣才開始熱烈的討論這個議題。2016年敏捷發起於社群當中，接著在2018年開始，ithome舉辦了首屆敏捷年會Agile Summit，當年的參會者超過500人，隔年的活動參會人數更是創下新高，一開始只在新創圈跟網路圈內討論，但漸漸的金融業跟傳統製造業也開始關注。這絕對不是一波熱潮而已，而是台灣的企業真的看到了敏捷對企業的價值。
回過頭來，我們先來思考敏捷熱潮的成因，對敏捷有些認識的人，應該都聽過VUCA（霧卡）這個詞，這個詞是四個英文單字的縮寫：
- V=Volatility（易變性），改變速度快，下一刻可能就不同了
- U=Uncertainty（不確定性），對未來的可預期性降低
- C=Complexity（複雜性），影響一件事情的因素太多，難以掌握全局
- A=Ambiguity（模糊性），難以追溯每件事情的因果，導致認知無法精準
為了面對VUCA，企業必須要擁有更迅速且靈活的應變能力，所以企業需要變得更敏捷。這是我們對敏捷的基本認知。但這邊有個值得思考的問題，那就是為什麼我們所生存的世界會變得愈來愈VUCA呢？
VUCA背後的成因
為什麼世界會變得愈來愈VUCA呢？我相信這兩三年大家應該對全球局勢的變化很有感，中美貿易戰、美國總統大選、英國脫歐，乃至於Covid-19。過往你可能覺得很多好像都發生在國外，關我們什麼事？但現在你可能會發現我們的生活正受到這些全球局勢的牽動。
要探討全球化對企業帶來的影響，我想從兩個比較容易思考的層面切入，分別是競爭與合作。
全球化–競爭
約莫30年以前，我居住在台中市一個郊區的小鄉鎮中，我們那個小鎮有兩家電器行，一間專賣國際牌的電器，另一間則是專賣三洋的。所以當時如果家裡要買電器，要不就是選擇國際牌，要不就選擇三洋，除此之外，你就不會有其他選擇了。
在這種狀況下，身為消費者的我們因為選擇性少，在缺乏比較之下，我們只能接受二選一，在那個年代基本上是供應商主導了整個市場。在這種供應商主導市場的局面下，供應商並不會有很強烈的動機去迎合市場需求而加快產品研發的速度，在那個年代，市場變化的頻率並不快，供應商推出新產品的壓力也比較小。
不過隨著網際網路的興起，消費者可以隨時上往取得資訊，甚至可以在網路上直接下單購買外地的商品，我們選擇上已經不會被地域給限制住，我們完全可以購買全台各地的各種品牌的商品。因為選擇變多，消費者開始會比價、比性能、比CP值，供應商的商品只要價格比較貴，或者品質比較差，很容易就被市場淘汰了。
在這個年代，消費者的意識開始抬頭，供應商的產品若不能盡快推陳出新，很快就會被市場給淘汰。此時，市場變化的頻率大幅加快了，從原先的6個月到2年，變成現在的3到6個月。
這幾年海外貿易跟跨境電商機制的成熟，我們可以購買的商品已經不單單侷限於國內，只要能連上網路就可以購買全世界的商品。消費者的選擇爆量，即便是有強大品牌效應的公司，都無法避免的得學會去迎合市場需求。以前你只要跟本地同業競爭，後來變成跟全國競爭，現在你則是要跟全球競爭，你永遠不知道何時會有新的競爭者殺入市場，為了保持領先地位，企業的應變速度必須比以前更快才行。
全球化帶動的第一個影響，就是競爭變得多而複雜，不只同質商品，甚至替代性商品都是倍數增長，還有不可預期的破壞式創新隨時會出現，企業面臨的確實是一個比過往VUCA的環境，而快速獲得市場回饋並做出應變，這就成了企業存活的關鍵能力。
全球化–合作
接著我們來看看全球會對於企業在合作面有什麼樣的影響。早年網路不盛行，國際貿易不流暢時，企業與企業間的合作絕大多數都在本地完成，也就是說市場的生產到銷售基本上都在國內完成，你能合作的對象就是那些，你的競爭對手也一樣，商業合作的可預期性很高。
隨著國際貿易的普及，跨國供應鏈與貿易已經成了常態，此時影響一家企業是否正常運作的因素增加，如果你能跟國際知名的供應商合作，而且拿到優於競爭者的合作條件，甚至是獨家，那你就有機會佔據很好的市場機會，反之，如果是你的競爭對手拿到，你也會面臨艱難的局面。
跨國供應的問題在這次Covid-19中就可以看到影響性，當中國的工廠停工，仰賴中國這個單一供應鏈的企業就遭受了無法出貨的重創。若當時這些企業用的是台灣本地的供應商，就不會遭遇此問題，但在疫情前，大家看重的始終是中國低廉的人力。所以選擇海外的供應商還是相對明智的選擇。跨國合作，取得更多的資源本身是一件好事，但我們卻也不能忽略，在變得複雜的同時，企業是否有足夠的能力做好風險控制。
商業合作的背後，意味著利益彼此綑綁，我仰賴你幫我生產商品，你則是仰賴我幫你銷售，彼此相互依存。這樣的依存關係能提升運作效率，但也同時提高了脆弱性。如果你是我唯一的供應商，我就要求神拜佛你不要發生經營困難，不然我會連帶受到影響。但有時並不是合作企業不爭氣，而是他所處的市場可能出現了強大的競爭對手，例如挾資本力量空降的巨頭，或者破壞式創新的業者。它的出現，直接顛覆了我們合作夥伴的市場，讓合作夥伴難以生存，合作夥伴陣亡，對我們也是不小的衝擊。
例如去年的華為，面臨美國的抵制，以及台積電晶片供應的阻斷，即便是巨頭等級的公司都得遭受重創，需要花很長一段時間才能恢復。而華為受創，華為數十萬的合作夥伴們自然也受到很大的衝擊，這個連鎖效應是系統性的，不容易規避。
全球化的影響層面遠不止上述這些，但我想藉由競爭與合作這兩件事，讓大家初步了解當世界步入全球化之後，企業可能會面臨的挑戰與機會。
科技進步飛快
除了全球化之外，另一股讓世界變得VUCA的巨大的力量是科技。
科技進步的速度飛快，很多10年前無法想像的事情正在發生，自動駕駛技術、人臉識別、IoT、VR/AR、AI等技術的進步，為世界帶來了無限的可能。如果我們用下圖來說明或許大家可以更清楚的感受到科技進步的速度。
這張圖的橫軸是時間，縱軸則是科技的先進程度，如果我們畫一條曲線來代表科技成長的速度，這條曲線很可能長的像下面這張圖。科技進步的速度愈來愈快，從前需要10年才能達成的科技進步，現在或許只需要1年。
科技進步速度飛快，並不是因為現代人比以前更聰明，而是因為我們有更好的工具、更快取得資訊的管道、更高的算力、更開放的資訊共享。我們所有人其實都是站在70億人的智慧之上做出創新，創新的養份並不是源自於少部分人，而是源自於眾人的智慧。
難以預測，只能適應
我們可以輕易的理解科技進步速度很快，但這跟VUCA又有什麼關係呢？或許我們可以試想，貴公司的產品可能運用了一種獨步全球的先進技術，因此在市場上佔據了領先地位。但你永遠不知道明年的此時，市場上會不會出現其他替代性技術，而你的主要競爭對手運用了該技術打造了新產品，此時，你還能穩坐市場領先地位嗎？
科技進步速度太快，既有技術的汰換速度也因此加快了許多，更可怕的是有些劃時代的新技術橫空出世，短時間直接替代了既有市場的商品。這一切我們都無法提早預知，我們只能逼自己不停的進步，把市場當最好的老師，持續滿足市場，而非關注自己還領先競爭對手多少。
面對多變的世界，過往凡事追求做A得B的確定性以不可期待，我們必須強化自身的適應能力才行。
運算能力顛覆了許多事
所有的科技進步背後，有一個重要的催化劑，那就是運算能力的大幅提升。全球網路公司手邊都擁有龐大的數據量，但這些數據真正被拿來有效利用的比例其實偏低，其中的關鍵原因之一就是運算能力不足以運算這麼大的數據量。
現在科技的運算能力已經能輕易的算出基因演算法所需的結果，雖然還無法做到即時產出結果，但相信這只是時間上的問題。當運算能力有了，數據運用的可能性就大幅提升了。
除此之外，過往企業會為了分散風險或擴展業務版圖而採取多角化經營策略，但在過去，多角化的各業務之間的業務並不容易整合以產生綜效，但你會發現現在有愈來愈多的大公司的多角化業務之間開始做出高價值的整合，中間仰賴的就是數據。
例如富邦集團，富邦集團旗下除了金控與人壽外，還有台灣大哥大、台灣固網等電信媒體，以及龐大的不動產業務，業務跨幅很廣。
富邦這種多角化經營的案例其實並不罕見，因為公司長大後要擴展影響力也好，要分散經營風險也好，延伸觸角到其他領域本就是很正常的一件事。只是在過去，多角化經營要發揮綜效要花費的力氣是很大的。因為個別經營的客戶群不論是否相同，每個業務所能滿足的需求基本上都有所差異，如何有效結合這些異質的業務，讓集團的整體經營效益極大化一直都是一件難事。
不過呢，當用戶數據匯集這件事發生後，這一切可能變得簡單許多了。怎麼說？
試想，Momo購物掌握的了你的消費數據，富邦金控除了掌握你財務、刷卡、信用等數據，而台灣大哥大則掌握了你的通訊甚至移動軌跡的數據，其他媒體服務則掌握了你對各種內容的偏好，富邦集團對你的了解甚至比你自己更深。
這四大業務過往在商業上的綜效並不是那麼顯著，甚至彼此之間並無關聯，但隨著「用戶數據」概念的興起，這四大業務找到了非常棒的匯流點，當他們共同努力去累積與挖掘用戶數據，對四大業務都將帶來顯著的價值。富邦不諱言，這種戰略思考主要是借鑒自亞馬遜。
這種靠數據匯集而產生競爭力的商業模式會愈來愈盛行，也因此，各大財團空降進入某個領域已經不是什麼稀奇事，而企業所面臨的競爭對手，很可能又變得更多了。這也是科技帶來的影響性之一。
VUCA時代的來臨，構成的原因可能很多元，但追根究柢，影響最大的始終還是全球化與科技進步的速度。
OKR的爆紅
聊完了敏捷，緊接著我們來聊聊另一個熱門詞，那就是OKR，這個1999年就在Intel內被應用，然後陸續推廣到矽谷的高科技公司的目標管理方法。為何經過了20年，才在台灣爆紅？是因為台灣企業變得愈來愈重視目標管理嗎？
不是，而是企業內目標不一致的問題，比過去嚴重許多。
先前我曾在另一篇文章中探討過這個議題：目標不一致是組織內最嚴重的損耗
在該篇文章中我提到了企業各層級之間經常缺乏有效溝通，導致經營階層與基層員工對目標的認知經常是不一致的，多數時候，老闆看到的是市場上的問題與機會，並將這些想法傳達給公司的高階主管，而高階主管則緊接著展開了策略，並交代給各部門主管，並由部門主管將策略展開成需求，最後帶領團隊去執行一個又一個的專案。
這個自上而下的溝通看似沒有問題，只要過程中有清楚的表達，然後問題跟解法能對得起來，這件事問題就不太大了。但很遺憾的是，商業世界變得愈來愈不可預期，老闆沒把握看對問題，高層沒把握策略方向正確，那基層就更沒把握做出來的東西可以創造價值了。
有些企業老闆會抱怨：「我的目標明明是市佔率，你們怎麼一直計較折扣呢？」
有些企業老闆會期待：「員工們應該站在老闆角度思考，才能對齊上級的目標啊。」
老闆總期待員工能自動對齊的想法，不過呢，如果老闆從來不花時間跟員工溝通，也不願意花時間讓團隊知道「目標背後的為什麼」，那組織內目標不一致的問題始終都會存在。
當老闆對高階主管解釋目標的過程，沒有描述的足夠清楚，高階主管僅理解了90%，而高階主管向中階主管轉達目標的過程，也忽略了一些必須講清楚的要點，導致中階主管的理解僅有80%，一層層下來，基層員工的執行，最終會大大偏離了原本目標，目標偏誤發生的原因，多數不在執行過程，而在溝通與認知過程。
從上面這段讀下來，大家應該看得出來，組織內上下溝通的問題早就存在了，那為什麼台灣企業現在才特別重視這件事呢？
原因其實還是VUCA。
怎麼說呢？過往企業為了有效同步目標，從上到下必須經過多次的溝通與討論，最後再由基層展開計畫細節，並逐層上報，然後通過高層的許可後始得展開計畫。這種自上而下溝通，自下而上匯報的模式，一個循環通常得花上1到3個月的時間，而且愈大的企業一般所需的時間愈長。
在過去，因為外部環境變化速度比較慢，可能2年變化一次，企業內同步一次資訊雖然得花上2個月，但用2個月的速度來回應2年一次的變化，說實在的綽綽有餘了。但隨著外部環境變化的速度加快，從2年縮短為1年，再縮短為1個月，企業漸漸發現內部同步的速度遠遠跟不上外部變化的速度。
當企業傳遞目標到展開行動的速度比外部變化慢，企業在處理的將永遠是那些過時的需求，這就導致企業花了大把力氣，卻只能滿足上一季甚至去年的市場需求。 這種情況下，企業憑什麼在市場上跟別人競爭，又憑什麼成為市場上的領導廠商呢？
而企業之所以希望能導入OKR，很大比例是希望組織內從上到下的目標能對齊，大腦一動手腳就連帶動作了，但這樣的問題，其實並不是導入OKR就能有效解決的，至於如何處理，下一篇文章中我會跟大家詳述。
轉型的浪潮
談完了敏捷與OKR，相信大家對企業面對的挑戰已經有了相對深刻的認識，最後，我們要進一步來談談「轉型」這件事，相較於敏捷或OKR，企業在談論「轉型」的態度明顯更加慎重，因為轉型所涉及的層面較廣較大，可能是組織、商業模式、產品，有時甚至得捨棄過往的成功經驗才行。也因為轉型難度高，風險大，因此很多企業雖然明知自己不改不行，但還是不敢冒進。
本文前頭，我曾分享了一張談論科技進步速度的曲線圖，我想在這張圖加上第二條相反的曲線-過去經驗的適用性。
隨著科技進步速度變快，我們過去的經驗適用性其實正快速下降。
為什麼呢？
在農業時代，你只要懂得一門手藝活，你可以靠這門手藝掙錢一輩子；
在工業時代，你靠著純熟的技術，擔任一名技師，你完全可以靠這個專業生存20-30年；
在資訊時代，軟體產業興起，你會寫程式，最少還可以保你5年能找到工作；
到了2021年這個當下，你會發現很多行業都受科技的牽動，你如果到山上去住個兩年，再回到職場，你可能會發現很多東西都不一樣了。
以前醫生經年累月才練就了望聞問切的功夫，但現在AI卻可以用比醫生快多倍的且更精準的判讀一張X光片，也可以比醫生更快的從各種生理數據中判讀一個病人的狀態；
以前律師經過數十年的經驗累積才將各種法規條例與各種判例牢記在腦海裡，但現在大數據一樣只要幾秒鐘的時間就能從龐大的判決數據中找出相近案例；
以前老師仰賴的是腦海內淵博的學識，並以此來教導學生，但隨著時間演變，老師腦袋進步的速度顯然跟不上世界演進的速度，光靠淵博的學識已經難以扮演好老師的角色。
以前能用10年的經驗，現在只能用2年，經驗適用性的快速衰退，影響的到底是什麼呢？我想我們可以從下面這張圖略窺一二。
以技術團隊為例，技術進步的速度很快，每一年幾乎都有新的技術、框架、語言、工具在推出，即便你是每天都在寫程式的工程師，你也不可能總是100%的跟上所有的新技術。而你的主管，可能已經兩年不寫程式了，所以他兩年前懂得東西，兩年後的現在或許剩下50%是合用的，這時如果要他再下來寫程式，估計有點為難他了。
更上級的主管，可能已經有8年沒碰技術了，所以他幾乎沒辦法跟基層的專案團隊在技術上有太深的交流與討論。他的經驗適用性只剩下20%。同樣的狀況，在行銷領域、設計領域、產品領域也差不了太多，或許只有那些因受法規管制的特許行業們，變化速度會稍慢一些。
你可能會有個疑問，主管本來就不直接動手處理事情啊，經驗適用性衰退了又怎麼樣？
請想想，在你們公司做決策的是通常是哪些人？是擔任管理職務的這群人。
請回想，你對於他們在做專業性決策時的判斷滿意度是高是低？
當你跟主管討論能否導入微服務架構時，他可能在跟你聊VM虛擬機；當你跟主管提案把行銷預算放在Google Ads時，他可能會跟你聊Yahoo首頁廣告。當他們用他當年的經驗來跟你討論，在一知半解的狀況下用他過往的認知來做決策，決策品質一般不會太好，這就是所謂「差強人意的決策」。
這種差強人意的決策不會一次就給企業帶來重大風險，但卻像是債務一般，會隨著時間愈累積愈多，而且漸漸形成痼疾。而也因為它是一點一滴慢慢累積的，所以我們也不容易發現它，直到它嚴重影響到公司營運。
你可能會說，那就賦能基層員工去做專業性決策就好啦，這確實是一個好方向，基層員工的問題與高階主管的問題正好是顛倒過來的，高階主管對專業的把握度低，但基層員工對商業的掌握度一樣很低。所以高階主管做出的決策可能是重商業而輕忽了專業的可行性，但若交由基層員工來做決策，則可能會忽略了商業面的議題。
接下來企業面臨的挑戰就是在全球化與科技高速發展下持續做出好的決策，而這基本上不可能仰賴既有的管理模式繼續走10年，企業必須得引入新的管理思維，才能在VUCA環境中持續生存下來。
本篇文章，我主要跟大家探討敏捷、OKR、轉型會在近5年如此火熱的原因，並帶大家了解了全球化與科技進步所帶來的影響，往下幾篇，我會繼續跟大家聊聊企業該如何面對這個趨勢、職場工作者該如何準備自己，以及大學教育如何培養適應變化的能力。
責任編輯：郭昱彣、陳建鈞
（本文由游舒帆授權轉載自其商業思維學院）
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