品牌、文化與形象，型塑出更具數位DNA的科技團隊！|數位時代 BusinessNext

數位轉型議題於全球各產業已火紅多年，而COVID-19更如同一劑催化劑加速企業數位轉型速度。在疫情影響下社會運作與商業活動進入無接觸時代，許多須透過人與人接觸或仰賴大量人力完成之活動均無法正常進行，迫使企業思考如何改變既有運作模式，搭配5G、雲端、AI、自動化、IoT等科技應用，重振企業營收並適應後疫情時期之新常態。

人！是數位轉型的重要基礎！

在企業數位轉型過程中，科技團隊扮演不可或缺之角色，既有系統維運、新科技應用導入規劃、新技術研發測試及新舊系統整合，無一不需資訊人員參與，如Johnson & Johnson在進行數位化發展時，資訊部門被賦予整合各營運所需數位平台之責任，以協助公司加速數位化發展效率。此一轉變使科技團隊從以往單純的後勤單位搖身一變成為影響企業發展策略的重要角色，且必須對市場動態、消費者行為、使用者體驗、產品設計等有所涉略。

一切從發展策略出發

科技團隊在企業整體數位轉型過程中面臨組織轉型議題，然未來科技團隊之組織架構、作業流程與人才管理機制，乃至於資訊人員應具備之技能與特質，仍須回歸科技團隊之發展策略來擬定。因此資訊長（CIO）及主管應積極與企業經營管理層溝通與協作，掌握未來發展策略，並從企業之發展策略展開科技團隊之未來發展藍圖，替科技團隊轉型提供指引。

文化、組織與協作，提升速度與彈性

由於組織轉型涉及層面甚廣，且在維持既有資訊運作與滿足數位轉型需求下，同時進行組織調整，對科技團隊而言為一大挑戰。因此，建議科技團隊在進行組織轉型時可以從企業文化、組織架構與協作模式等三大面向進行現況檢視與未來設計。

企業文化

數位人才與年輕世代對工作的期許與態度有些許轉變，更為著重企業在數位品牌形象、創新能量氛圍以及職涯發展舞臺等面向的投入，如比利時Belfius銀行在推動數位轉型過程識別出組織有受數位驅動且擅長溝通之年輕人才之需求，透過建立有效率之人才獲取計畫吸引年輕世代加入，同時遴選多位優秀員工負責審視企業之數位化策略並提出挑戰，並建立開放性對話文化，以持續與員工溝通數位化之重要。

組織架構

如同企業組織架構會隨著中長期發展策略調整，科技團隊架構亦應定期檢視與調整，組織架構調整過程應思考原本科技團隊有哪些業務職掌？在企業發展策略下被賦予哪些新任務？這些任務現在由誰來負責或尚未有明確的權責單位？確認了未來科技團隊之業務範疇，還需進一步考量業務關聯性、運作順暢度，重新設計科技團隊結構及各單位之人力配置，此外，組織應亦思考設立隸屬於業務部門之科技團隊（BUIT, Business Unit Information Technology），驅動業務與科技一體化。以加拿大TD Bank Group為例，企業內設置數位長（Chief Digital Officer, CDO）綜整企業之數位發展策略，與資訊長（Chief Information Officer, CIO）、行銷長（Chief Marketing Officer, CMO）共同向管理階層匯報，除明定各團隊之任務職掌外，亦識別出共擔職責內容，如數位科技應用涉及數位與資訊團隊、數位行銷應用涉及數位與行銷團隊，確保各司其職並形成共同決策。

延伸閱讀：「不轉型，就等死！」疫情重擊，產業準備好了嗎？

協作模式

數位轉型趨勢下，科技團隊與其他內外部單位之合作機會增加，且頻率越來越高。因此，除資訊作業流程優化外，更重要者為跨單位之協作模式建立，包括與業務單位、委外廠商或策略夥伴等。在科技團隊內則應考量是否採用敏捷或DevOps等新協作模式，以提升資訊服務之速度、品質與彈性。如加拿大TD Bank Group為了提升回應市場變化的創新與交付速度，將金融產品涉及之內部各利害關係人（Stakeholder）聚集形成產品交付團隊，包含設計師、開發者、產品經理及關聯角色，快速討論回饋意見並作出決策，據以盡快啟動下一個產品交付計畫。

讓科技團隊成為轉型過程的最強戰友

數位轉型浪潮下科技團隊面臨角色定位之調整，科技團隊管理階層應校準企業發展策略，制定科技團隊之短、中、長期發展藍圖，並透過企業文化、組織架構、協作模式重塑帶動科技團隊轉型，成為企業數位轉型過程之最強戰友。

責任編輯：郭昱彣、陳建鈞

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（觀點文章呈現多元意見，不代表《數位時代》的立場）

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家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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