法拉利出奇招，跨界找來半導體出身的新CEO！他會如何重塑老牌奢華車廠？|數位時代 BusinessNext

法拉利出奇招，跨界找來半導體出身的新CEO！他會如何重塑老牌奢華車廠？

自半導體產業出身的Benedetto Vigna，接下知名超跑法拉利的大權，將於9月1日上任執行長。他將面對哪些挑戰？

出乎業界意料的新任CEO

現年52歲的Vigna是一位義大利人，畢業於比薩大學高能物理學系，1995年加入意法半導體公司（ST），替公司打造出規模最大、最賺錢的MEMS業務團隊，他在今年6月被任命為法拉利新任CEO，並即將於9月1日上任。

自從長期擔任法拉利CEO的Luca Di Montezemolo在2014年離職後，其高層管理者便不斷的變動，後續接手的Louis Camilleri也於去年12月因Covid-19併發症選擇退休，領導層的真空使得握有法拉利36%股份的John Elkann不得不短暫代理CEO。

今年4月Elkann表示：「法拉利的新任CEO應該具備各種特質，這也包括技術能力」。此話一出，業內人士紛紛感到驚訝，因為市場上原本預計，如此具代表性的義大利品牌，即使不是從汽車業找下一位CEO，也會從精品業或零售商領域挑選適合人選來接手，但最後反而是出身半導體產業的Vigna雀屏中選。

《CEO Today》的報導也指出：「從外部公司加入法拉利是有風險的，特別是汽車業以外的公司。 相關研究顯示，這類的任命與從內部提拔相比，很有可能出現經營表現不佳的情況，且通常會以失敗告終 。」

肩負改革汽車製造商的任務

但目前外界的擔憂或許還稍嫌言過其實，因為在加入法拉利之前，Vigna並非毫無創建，他除了在ST打造新團隊外， 另一項成就便是和他的團隊開發出陀螺儀系統（gyro system），該技術現今更已在全球智慧型手機和車輛導航系統中被廣泛使用 。

而且儘管法拉利擁有引以為傲的歷史和標誌性品牌，例如：以其高性能跑車和參與F-1方程式賽車而聞名，但它也是時候轉型了，加上法拉利進入電動車市場的步伐太慢，其品牌戰略在市場定位上已引發些許質疑，現下這種情況其實非常適合一位來自外部的管理者來擔任CEO。

來自傑富瑞的分析師Philippe Houchois在一份報告中表示：「這次的任命反映重塑（reinvent）法拉利的必要性，以及難以找到願意承擔這項任務的候選人」。Bestinver的分析師Pietro Solidoro在給投資者的分析信也提到：「與其他汽車行業相比，我們相信Vigna在半導體行業26年所獲得的經驗及獨特知識，能進一步加速法拉利在下一代技術應用上的革新，並有助於汽車業轉型」。

對於被法拉利相中，Vigna說：「這是一個殊榮，我也有相同的興奮感和責任感，一是對於如此棒的機會感到興奮、另一是對在法拉利工作的所有員工及其非凡成就與能力、公司的利益相關者，以及世界上所有對法拉利擁有獨特熱情的每個人，都抱持著深切的責任感。」

將挑戰轉化為機遇的四個建議

加入法拉利後，Vigna的首要任務勢必是確保法拉利繼續鞏固其身為「世界上最漂亮和技術最先進的汽車製造者地位」。對此《CEO Today》也點出幾項接任CEO後應注意的事情。

第一，避免貿然進行大規模變革。 因為Vigna沒有在精品或汽車業的經驗，在全盤了解公司前應以有節制的速度推動改革，若他能先以傾聽和學習為主，將能幫助他成功。

第二，建立關係網路，其中又以Elkann的角色最為關鍵。 因為無論是摸熟公司業務或推動重大變革，都需要Elkann的支持，但Elkann也應避免成為影子CEO，並替Vigna空出成長空間，以幫助Vigna儘早獲得組織信任。

第三，仔細檢視團隊應保留的專業知識。 雖然打造一支新的團隊是法拉利未來成功的關鍵，且Vigna在半導體領域的專業知識，可能是電動車轉型的核心，但在調整團隊前，評估各項專業知識是否繼續保留於團隊內才是明智的。

第四，製定願景，若要實現轉型，Vigna需要結合他的團隊來設定一個願景。 因為對於許多員工來說，法拉利不僅僅是一個工作地點，適時激發奉獻精神可能會引領出轉型所需要的人才與研發能量。

透過上述幾個經營建議，Vigna還是能夠讓法拉利在走上一條嶄新道路的同時，仍保有法拉利歷史悠久的價值以及回應粉絲的期待。

責任編輯：文潔琳、錢玉紘

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臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。