無印良品母公司良品計畫於7月初宣布現任專務董事堂前宣夫，將於9月升任社長。堂前宣夫曾被視為UNIQLO母公司迅銷（Fast Retailing）集團CEO柳井正的接班人，如今卻轉身離去、接掌同為日本知名服飾雜貨與品牌的無印良品，引起各界關注，《日本經濟新聞》甚至將這項人事異動形容為柳井正與堂前宣夫的「師徒對決」。
推動UNIQLO店鋪改革，柳井正誇「有頭腦」
今年52歲的堂前宣夫，為東京大學電子工程碩士，曾任職管理顧問公司麥肯錫（McKinsey）。他跳槽至迅銷集團時年僅29歲，立下最有名的戰功，就是推行名為All Better Change（簡稱爲ABC計畫）的改革，成功整頓UNIQLO的供應鏈。
柳井正曾於《一勝九敗》一書揭露改革細節，包含將開發計畫連結行銷活動，整頓服裝加工廠，從140家縮減為40家，更集中快速地開發和生產會暢銷的產品，避免庫存浪費。另外，是將店鋪經營從「總部主導」轉向「門市自主」，活用第一線員工的能力，把握最佳銷售機會，像是建立門市「自力和自律」的營運機制，與績效掛勾的薪酬體系，以及「超級明星店長」的店長示範制度。
這些改革在1999年的刷毛（Fleece）系列服飾初見成效，不僅成功熱銷，更帶動UNIQLO年度銷售額突破1,000億日圓。《日本經濟新聞》指出，堂前宣夫與比他大10多歲的部長們一起打造新概念的店鋪，改進庫存的效率，扭轉了UNIQLO的經營走向，也被柳井正評價為「很有頭腦」。
兩度離開UNIQLO，最終加入無印良品
堂前宣夫任職迅銷17年，期間擔任過副社長和策略長，負責過UNIQLO在美國及法國市場，長期輔佐柳井正的經營模式，看起來就是接班UNIQLO的不二人選，但根據《東洋經濟》報導，堂前宣夫與柳井正不只有過一兩次衝突。
事實上，堂前宣夫更是少數「兩度離開」迅銷集團的大將。他在2007年曾因與柳井正意見不合而出走，卻在三個月後快速與柳井正修復關係、又回到公司上班，讓周圍的人相當震驚。
堂前宣夫回歸後繼續推動海外推廣相關業務，曾深入參與行銷工作，將功能性內衣「Sarafine」和「Silky Dry」統一為全球統一品牌「AIRism」，打造成UNIQLO的暢銷品項。
但他最後還是離開了，離職原因眾說紛紜，有一說是因為美國UNIQLO的成長不如亞洲地區而引咎辭職。離開迅銷後，他曾踏入IT和金融相關產業，2019年加入良品計畫，回到服飾與雜貨產業。
新社長的任務：主導無印良品「第二創業期」、處理庫存問題與新疆棉爭議
良品計畫表示，堂前宣夫接任社長後，將主導被定義為無印良品「第二創業期」的中期經營計畫。這項計畫圍繞著無印良品預計在2030前達成的兩大目標「 照顧日常所需 」及「 在地化 」。
一些具體做法是，無印良品將在銷售額超過20億日圓的食品超市附近開設一家600坪的門市，目的是為了更加融入消費者的日常生活。並考慮支持在地農作，以及推出打掃與衛生保健等新服務。
展店方面，將以日本每年100家，中國每年50家的速度擴店，並關閉印度、歐洲和北美等地區虧損的門市。無印良品目前在全球共有994家門市（統計至今年5月），該公司目標在2030年8月能拓展至2,500間門市、總銷售額達到3兆日圓。
根據良品計畫2021財年第三季財報，無印良品在海外市場發展穩定，尤其在中國等亞洲地區的銷售額、利潤皆有成長，唯獨美國無印良品卻在去年申請破產，但無印良品沒打算放棄美國市場，良品計畫現任社長松崎曉表示：「美國市場在疫情後有觸底反彈的跡象。」此時交棒給在迅銷有海外經驗的堂前宣夫，或許正是時候。
「 庫存過剩 」則是良品計畫另一個迫切待解的難題，《ITmedia Business Online》指出，無印良品從2017年開始實施價格調降政策，雖然能有效刺激銷售，但需求預測一但失準，就會增加滯銷庫存。觀察無印良品2021財年第二季財報，庫存占了總資產的26％，反觀UNIQLO卻僅占14％；而無印良品的存貨周轉率（1.2％）也輸給UNIQLO（1.7％）。
無印良品與UNIQLO同為少數在中國市場獲得成功的日本企業，然而無印良品今年在「新疆棉」抵制潮下仍堅持使用中國新疆維吾爾自治區生產的棉花，由於投資人與消費者對人權議題、企業社會責任日漸重視，一度重挫市值。堂前宣夫上任後，除了必須一肩扛起無印良品的「第二創業期」，如何挽回品牌形象、優化供應鏈管理，也將是一大挑戰。
延伸閱讀：
1. MUJI、UNIQLO等「超級生活店」崛起！百貨業完了？日本百貨業的慘痛教訓
2. 無印良品獲利大減，打算要靠「超市」逆風翻盤？MUJI社長背後的2點盤算
本文授權轉載自：經理人
責任編輯：文潔琳
